發(fā)揮代理優(yōu)勢(shì)做強(qiáng)零售

　　編者按：廣西康電貿(mào)易有限責(zé)任公司2002年5月正式改制成立，目前代理品牌有合肥三洋、帝度、西門子、容聲、 榮事達(dá)、 奧馬、澳柯瑪、吉德、白雪、新飛及控股公司代理的LG.美的空調(diào)等?！笆觑L(fēng)雨路，商海揚(yáng)帆航”。改制十余年來，廣西康電在由單一公司向集團(tuán)化發(fā)展，如今已經(jīng)有8家控股子公司，在廣西區(qū)內(nèi)有6家自營(yíng)零售賣場(chǎng)，批發(fā)及銷售額將近5個(gè)億，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所及倉庫面積從原來8千多平方米擴(kuò)大到現(xiàn)在的30000多平方米。為適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司不斷提升自我競(jìng)爭(zhēng)力，員工趨于年輕化、專業(yè)化，銷售實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)電腦一體化管理。

　　當(dāng)前，家電經(jīng)營(yíng)群體不外乎分成幾種：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有合資、個(gè)人獨(dú)資和混合股份幾種。個(gè)人獨(dú)資者把家電經(jīng)營(yíng)作為自己的生活命根子，對(duì)市場(chǎng)有很敏感?；旌瞎煞莸拿總€(gè)成員作為一個(gè)群體之一，對(duì)市場(chǎng)也有很強(qiáng)的敏銳度，一般不會(huì)輕易退出所涉及的經(jīng)營(yíng)。混合股份的群體，應(yīng)該是今后艱難日子里面的中堅(jiān)力量。他們不會(huì)改變自己涉足的行業(yè)，會(huì)隨著家電業(yè)的發(fā)展而取得自身的發(fā)展。

　　近兩年，形勢(shì)的要求促使代理商必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革。個(gè)人認(rèn)為，代理商必須根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如在廣西，信息和物流還相對(duì)滯后。作為家電代理商，經(jīng)營(yíng)的時(shí)候基本上都是端著經(jīng)銷商過日子。甚至有時(shí)候，把自己的合理利潤(rùn)都讓出來了，經(jīng)銷商還不滿足。所以作為代理商必須要向自營(yíng)零售的一個(gè)轉(zhuǎn)型。在渠道上有自己的門店，將自己的代理優(yōu)勢(shì)在零售上體現(xiàn)出來，這種轉(zhuǎn)型既能滿足自身的代理優(yōu)勢(shì)也能滿足渠道零售的需求，兩者相輔相成，何樂而不為呢?

　　在這樣的轉(zhuǎn)型中，最大的困難就是代理商經(jīng)營(yíng)理念的改變，人力資源的不足和各個(gè)門店管理難度的加大。從代理商角度的管理、到經(jīng)營(yíng)門店的管理，是兩種完全不同的管理方式。而門店管理方式，又不同于一般的門店。它既要按照零售的思維去做好市場(chǎng)，又要有服從于總部如何配合好代理，為代理商做好基石的思維。廣西康電公司本身經(jīng)營(yíng)就是以家電代理為主。我們自身在南寧市有一家3000平方米的零售賣場(chǎng)，單店銷量超過7000萬元/年。這幾年，我們又在本省的賓陽、橫縣、防城港，東興以及東興的江平鎮(zhèn)相繼開了五家渠道零售店，嘗到了甜頭。這些門店，在當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)都起到了龍頭的地位。中國(guó)家電流通渠道的未來，既不可能是大型連鎖企業(yè)一家獨(dú)大、壟斷整個(gè)行業(yè)的格局，也不會(huì)回到群雄并起，數(shù)萬個(gè)家電經(jīng)銷商魚目混雜的局面。按現(xiàn)代零售進(jìn)化理論，未來應(yīng)該是一個(gè)大型家電連鎖企業(yè)和以現(xiàn)代家電代理商為核心的家電加盟零售賣場(chǎng)以及其他新型的家電零售企業(yè)共存的局面。傳統(tǒng)代理商要在新的競(jìng)爭(zhēng)條件下生存和發(fā)展，就必須增強(qiáng)信心，加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)和修煉，吸取同行的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，形成新時(shí)期現(xiàn)代家電代理商所需具備的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。