代理商必殺技 之體系制勝

　　從運(yùn)營(yíng)管理體系看，廣西桂友集團(tuán)包括市場(chǎng)部、售后服務(wù)中心、儲(chǔ)運(yùn)中心、人力資源中心和財(cái)務(wù)中心。從業(yè)務(wù)體系看，廣西桂友集團(tuán)直接管理廣西桂友、廣西信電、玉林信電和貴州信聯(lián)四家獨(dú)立的子公司;合作的品牌包括廚衛(wèi)、冰洗、空調(diào)、小家電等多個(gè)品類、16個(gè)品牌。不同的分公司和辦事處，分別運(yùn)營(yíng)著不同的品類和品牌。可以說，廣西桂友集團(tuán)是目前國(guó)內(nèi)管理體系最為復(fù)雜的家電代理商之一。因此，桂友內(nèi)部任何一個(gè)調(diào)整都會(huì)牽動(dòng)到很多的部門，任何一個(gè)部門出臺(tái)的指令也會(huì)影響多個(gè)部門。

　　成就：新常態(tài)下的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　2014年，我們聽到最多的就是新常態(tài)這個(gè)詞。新常態(tài)對(duì)于社會(huì)中不同的層面有著不同的解釋。對(duì)于家電代理商來說，新常態(tài)是綜合了外部市場(chǎng)和公司內(nèi)部多種要素變化的結(jié)果。

　　桂友集團(tuán)董事長(zhǎng)何文認(rèn)為， 2014年桂友集團(tuán)的成就是多方面的。

　　首先，2014年的桂友集團(tuán)經(jīng)歷了前所未有的品牌調(diào)整，然而，這些正在讓桂友變得更強(qiáng)。來自品牌的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年廣西的艾美特風(fēng)扇的終端銷售占比領(lǐng)先第二名18個(gè)百分點(diǎn);格蘭仕公司組織全國(guó)的36個(gè)優(yōu)秀代理商來廣西交流學(xué)習(xí);新引進(jìn)的A.O.史密斯從7月開始呈現(xiàn)40%以上的增長(zhǎng);新引進(jìn)的大金空調(diào)區(qū)域業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)155%。其它大部分代理品牌都完成了與工廠簽訂的年度任務(wù)，蘇泊爾還實(shí)現(xiàn)了連續(xù)兩年40%以上的增長(zhǎng)。

　　從組織架構(gòu)上看，桂友集團(tuán)最近將原來的玉林和桂林分公司升級(jí)為獨(dú)立公司，并通過核心員工入股等方式，進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式變革。從內(nèi)部管理機(jī)制上看，通過進(jìn)一步簡(jiǎn)化和完善企業(yè)內(nèi)部的管理流程，提高了整體的運(yùn)營(yíng)效率。從經(jīng)營(yíng)上看，桂友集團(tuán)的整體規(guī)模有所提升，最關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高。在消費(fèi)低迷的大環(huán)境下，桂友各公司的整體庫(kù)存明顯降低，庫(kù)存及銷售結(jié)構(gòu)在改善。在終端，市場(chǎng)部通過培訓(xùn)、促銷和激勵(lì)等方式，促進(jìn)中高端產(chǎn)品的銷售占比。在經(jīng)營(yíng)效益比上年提升的基礎(chǔ)上，桂友又引進(jìn)了國(guó)際知名品牌A.0.史密斯、大金作為集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署的一部分。在公司代理品牌調(diào)整的情況下，員工收入增漲，忠誠(chéng)度穩(wěn)定性大幅提高。

　　2015年，桂友集團(tuán)還將成立多個(gè)獨(dú)立的公司，讓團(tuán)隊(duì)的核心成員成為受到法律保護(hù)的公司合伙人。讓分公司管理者積極主動(dòng)地工作，分享到公司發(fā)展的成果。這些工作的展開，是建立在經(jīng)營(yíng)流程和財(cái)務(wù)制度公開透明基礎(chǔ)上的。

　　值得關(guān)注的是，諸多與桂友相似的代理商對(duì)于合作品牌、業(yè)績(jī)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，正在隨著市場(chǎng)環(huán)境的顛覆而發(fā)生著根本的轉(zhuǎn)變。在以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的思路下，搶占更大地盤，獲取更多品牌資源，成為代理商的核心發(fā)展戰(zhàn)略。但這種簡(jiǎn)單的只看規(guī)模，不算利潤(rùn)的跑馬圈地的發(fā)展模式必須終止。在新常態(tài)下，與有遠(yuǎn)見的品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，企業(yè)持續(xù)盈利才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。反之，代理商要在品牌與區(qū)域的舍與得之間理智地規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和思路。

　　必殺技：團(tuán)隊(duì)要有戰(zhàn)斗力 更要保持穩(wěn)定。

　　桂友集團(tuán)董事長(zhǎng)何文認(rèn)為，桂友發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是團(tuán)隊(duì)。在新常態(tài)下，團(tuán)隊(duì)更比任何市場(chǎng)都珍貴。作為企業(yè)的所有者，要想建立一支穩(wěn)定而有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，既需要老板的胸懷，更要有各種機(jī)制的創(chuàng)新。桂友公司這幾年就在不斷地探索并逐漸完善成熟和共享合伙人制度。

　　以桂友集團(tuán)下屬的玉林信電公司為例，在眾多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶眼中，玉林信電團(tuán)隊(duì)是熱情、有情義;正直，不勢(shì)利;想錢愛錢，但取之有道;團(tuán)結(jié)，榮譽(yù)感強(qiáng);文化水平不高，但經(jīng)營(yíng)有水平的集體。因此，每次玉林信電召開經(jīng)銷商會(huì)議，都是人氣最旺的。

　　2014年，桂友集團(tuán)玉林信電公司在流失了規(guī)模占比30%、利潤(rùn)占比約40%的品牌之后，不但沒有裁員，反而增加了財(cái)務(wù)人員。沒減倉(cāng)，沒增加品牌的情況下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有出現(xiàn)動(dòng)蕩。通過提高三菱的銷量，公司的利潤(rùn)雖然同比略有下降，但是玉林的管理中層技能再提升，都能獨(dú)擋一面，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一如既往發(fā)揮全員營(yíng)銷，協(xié)同作戰(zhàn)，充滿激情，快樂工作的精神。玉林信電的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是從關(guān)心基層一線員工開始的，因此，2015年公司將大幅度提高導(dǎo)購(gòu)員的待遇。最關(guān)鍵的是，2015年玉林信電貿(mào)易公司完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，這將讓桂友集團(tuán)在玉林地區(qū)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　桂友公司的直營(yíng)中心主要負(fù)責(zé)的是南寧地區(qū)各大終端系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)。因?yàn)槊鎸?duì)的都是各大系統(tǒng)的終端賣場(chǎng)，因此，各種促銷活動(dòng)的組織和執(zhí)行對(duì)銷售量有直接的影響。2014年，直營(yíng)中心團(tuán)隊(duì)促銷活動(dòng)執(zhí)行力提高的同時(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)人員從活動(dòng)中鍛煉吃苦耐勞，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和組織協(xié)調(diào)分工的能力。全國(guó)各地評(píng)判促銷活動(dòng)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)也許不一樣，為了活動(dòng)成功所付出的努力卻是一樣的。數(shù)據(jù)顯示，直營(yíng)中心在南百組織的元旦促銷中，艾美特獲得了26萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，其中生活電器為19萬(wàn)元。蘇泊爾在南城的元旦促銷中，銷售額達(dá)到17萬(wàn)元。接下來在南百組織活動(dòng)中，直營(yíng)中心設(shè)定了保底銷售額超過30萬(wàn)元，努力達(dá)到40萬(wàn)元的目標(biāo)。

　　桂友集團(tuán)柳州分公司在2014年實(shí)施了大手術(shù)。在完善一系列的流程制度，基本理順財(cái)務(wù)賬目之后，柳州分公司取得了毛利提高，壞賬減少的初步成績(jī)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，實(shí)行了全員營(yíng)銷，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在短短幾個(gè)月內(nèi)開出40多個(gè)威博的分銷網(wǎng)點(diǎn)，萬(wàn)家樂在市區(qū)終端的占比排名第一。數(shù)據(jù)顯示，柳州分公司在9～12月的旺季期間銷售額同比大幅增長(zhǎng)，扭虧的態(tài)勢(shì)良好。

　　桂友在桂林區(qū)域市場(chǎng)的增長(zhǎng)同樣得益于有一支積極，向上，健康，和諧，勤奮的團(tuán)隊(duì)。2015年，在平衡好毛利與費(fèi)用的同時(shí)，蘇泊爾渠道鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的開發(fā)和A.O.史密斯專賣店的建設(shè)將是區(qū)域市場(chǎng)最重要的任務(wù)。

　　何文認(rèn)為，一個(gè)公司能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，激勵(lì)機(jī)制非常重要。目前桂友執(zhí)行的激勵(lì)和淘汰機(jī)制還不夠完善，激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的作用還不夠強(qiáng)。某區(qū)域經(jīng)理在總結(jié)2014年時(shí)認(rèn)為，桂友公司一直以來形成的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使得公司內(nèi)部缺乏激勵(lì)產(chǎn)生動(dòng)力的機(jī)制。非常欣喜的是，2014年公司出臺(tái)了薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)積分制度。尤其是業(yè)務(wù)層面更是要通過升降級(jí)考核，形成主動(dòng)督促，積極創(chuàng)新的動(dòng)力和氛圍。

　　因此，2015年桂友集團(tuán)將在完善考核體系和考核機(jī)制的同時(shí)，加大激勵(lì)和淘汰制度，并通過公開和透明的方式，對(duì)業(yè)務(wù)級(jí)別及以上的銷售管理人員實(shí)行5～10%的按比例淘汰制度，通過引進(jìn)新鮮血液，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，讓公司更加充滿活力，有利于公司的良性發(fā)展。

　　人要發(fā)揮長(zhǎng)處，企業(yè)要補(bǔ)足短板。

　　桂友公司市場(chǎng)總監(jiān)感慨，“2014是最壞的一年，也是最好的一年。在這一年里，桂友的品牌、人員都出現(xiàn)了重大的調(diào)整。留下來的人和品牌也出現(xiàn)了分化，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者愈弱。這真是最壞的一年!但我們必須感謝這一年，它讓我們自身的問題及早暴露，讓我們痛下改變的決心，從而贏得改變的時(shí)間。感謝這個(gè)最好的一年!讓我們?cè)』鹦律耐瑫r(shí)，還友情地幫我們清掃未來的戰(zhàn)場(chǎng)。”因此，在集團(tuán)總部提高盈利能力的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一向以銷售量為導(dǎo)向的市場(chǎng)部改變了策略，對(duì)外有選擇性地跟進(jìn)工廠的任務(wù)額，對(duì)內(nèi)則嚴(yán)控產(chǎn)品價(jià)格和銷售結(jié)構(gòu)，單純的特價(jià)申請(qǐng)報(bào)告都會(huì)被打回。這樣做的目的是提高周轉(zhuǎn)，降低公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)銷售技戰(zhàn)術(shù)結(jié)合而非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

　　南寧廚電華帝團(tuán)隊(duì)的3名業(yè)務(wù)主管通過溝通，靈活地制訂了適合市場(chǎng)的華帝政策，不但提高了單品的毛利，并且很好地平衡了銷售額和銷售結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

　　貴州信聯(lián)公司雖然是桂友集團(tuán)的一部分，但是因?yàn)榈赜蚝徒?jīng)營(yíng)環(huán)境的不同，起步晚，套用桂友的經(jīng)營(yíng)模式來經(jīng)營(yíng)信聯(lián)公司，無(wú)疑是大錯(cuò)特錯(cuò)的。尤其是在2014年，貴州信聯(lián)公司更是面臨巨大的挑戰(zhàn)。公司總經(jīng)理唐曉紅在認(rèn)真分析了內(nèi)外部環(huán)境之后，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路和激勵(lì)機(jī)制，培育出新的規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。戰(zhàn)略性結(jié)盟兩大知名電暖桌品牌富巨和一均，通過零庫(kù)存的模式，協(xié)助富巨和一均開拓終端賣場(chǎng)和外圍區(qū)域市場(chǎng)，體現(xiàn)了自己的核心價(jià)值。同時(shí)，將一均的產(chǎn)品引導(dǎo)到線上，通過天貓旗艦店擴(kuò)大銷售規(guī)模。經(jīng)過一年的調(diào)整，貴州信聯(lián)成功地保持了規(guī)模的穩(wěn)定。唐曉紅認(rèn)為，在新常態(tài)下，人的學(xué)習(xí)能力和行動(dòng)力是最重要的。無(wú)論市場(chǎng)如何變化，代理商都要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境，找到合適自己、兼顧發(fā)展與盈利的發(fā)展模式。

　　關(guān)注點(diǎn)：傳統(tǒng)與新商業(yè)的博弈。

　　在三四級(jí)市場(chǎng)這塊自留地上，配合廠家的政策，精耕細(xì)作仍舊是代理商獲得話語(yǔ)權(quán)，提高效益的重要方式。桂友各公司推進(jìn)直營(yíng)店的建設(shè)，城鄉(xiāng)推廣小組以及售后的二次銷售，正在形成公司新的渠道增長(zhǎng)點(diǎn)。桂友代理的品牌中，不乏中高端品牌。而這些品牌下一階段的工作就是如何開拓好縣鄉(xiāng)的分銷渠道。

　　然而，傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的上升與市場(chǎng)低迷結(jié)伴而來。對(duì)桂友集團(tuán)來說，2015年經(jīng)營(yíng)方面最重要的任務(wù)是保持合理的庫(kù)存比例，降低利息的支出，促銷隊(duì)伍的穩(wěn)定以及工資保險(xiǎn)占比問題。

　　電子商務(wù)是未來，是現(xiàn)代商業(yè)模式中最為重要的組成部分。線下實(shí)體店衰落將給傳統(tǒng)代理商帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。如何更好地做出預(yù)判，降低在經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張期間現(xiàn)實(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)，桂友集團(tuán)在傳統(tǒng)商業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)力并不能替代其在電子商務(wù)方面的短板。2015年，桂友正在嘗試新的方式和方法，希望借助新的信息管理系統(tǒng)，并以創(chuàng)新的手法加入線上市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　2015年，桂友集團(tuán)最大的動(dòng)作是新ERP系統(tǒng)將上線運(yùn)行，目的是提升工作效率及信息營(yíng)銷轉(zhuǎn)率。在信息化系統(tǒng)管理方面，桂友是走在國(guó)內(nèi)商貿(mào)型企業(yè)前列的。隨著公司組織架構(gòu)和管理模式的調(diào)整，移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展，原有的ERP系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足公司高效運(yùn)營(yíng)的需求。為此，公司聘請(qǐng)與淘寶合作多年的知名軟件服務(wù)公司，用了一年多的時(shí)間對(duì)桂友集團(tuán)的組織架構(gòu)，運(yùn)營(yíng)體系做了深入的調(diào)研分析之后，經(jīng)過改造和升級(jí)全新的信息化管理系統(tǒng)將在2015年正式上線運(yùn)營(yíng)。在經(jīng)營(yíng)方面，新上線的ERP系統(tǒng)將嚴(yán)格管控產(chǎn)品的價(jià)格，并實(shí)現(xiàn)與終端、下級(jí)客戶、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等各類合作伙伴的系統(tǒng)對(duì)接，分銷客戶和終端導(dǎo)購(gòu)員隨時(shí)可以在線直接下單，進(jìn)一步提高銷售系統(tǒng)的效率。在內(nèi)部管理方面，新系統(tǒng)會(huì)按照設(shè)定直接為銷售人員計(jì)算出業(yè)績(jī)提成等。為此，桂友內(nèi)部的技術(shù)部將組織各級(jí)人員展開大規(guī)模的培訓(xùn)，預(yù)計(jì)調(diào)試和試運(yùn)行需要兩個(gè)月左右的時(shí)間。

　　用桂友員工的話說，在八桂大地上，能擊敗桂友的只有自己。人員結(jié)構(gòu)老化、不愿創(chuàng)新和不敢試錯(cuò)。創(chuàng)新動(dòng)力不足，成為新常態(tài)下桂友人們面臨的最大敵人。任何體制下都會(huì)有一些守成者，對(duì)此桂友集團(tuán)時(shí)刻強(qiáng)調(diào)，一切不以集團(tuán)最高利益為目的的經(jīng)營(yíng)行為，都是損公肥私。只有不停的自我反省與打破成規(guī)，才會(huì)換來集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　新常態(tài)下，代理商要通過機(jī)制創(chuàng)新苦練內(nèi)功，積極積累含金量高的本地資源，構(gòu)建運(yùn)營(yíng)體系，形成自己的企業(yè)文化，打造自己成為市場(chǎng)中的公司形象和品牌。