老板的心態(tài)要放得開(kāi)

　　當(dāng)企業(yè)老板考慮到股權(quán)激勵(lì)以謀取公司發(fā)展的時(shí)候，顯然已經(jīng)在認(rèn)識(shí)上更上了一個(gè)層次。而股權(quán)激勵(lì)不僅意味著財(cái)富的轉(zhuǎn)移，首先需要面對(duì)的是話語(yǔ)的分權(quán)和轉(zhuǎn)移。所以對(duì)于絕大多數(shù)民營(yíng)公司來(lái)講，當(dāng)老板決定把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給高級(jí)管理人員的另一面是話語(yǔ)權(quán)的轉(zhuǎn)讓。

　　雖然在我國(guó)宋朝后期的山西晉商票號(hào)當(dāng)中就出現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的雛形，但真正將其制度化，并且提出系統(tǒng)化的解決方案則出現(xiàn)在美國(guó)。其中最典型的例子是寶潔公司的股權(quán)激勵(lì)政策。

　　一般來(lái)講，寶潔公司的激勵(lì)制度為：嚴(yán)苛招入，由待遇留人到情感關(guān)懷，由股權(quán)分配到職位認(rèn)可，通過(guò)財(cái)富、人文和榮譽(yù)為主線，貫穿整個(gè)激勵(lì)體系。

　　每年的大學(xué)畢業(yè)季，寶潔公司都會(huì)到當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)進(jìn)行招聘，當(dāng)然招聘的條件比較苛刻。進(jìn)入公司3年之后，有5%的人會(huì)留下來(lái)，另外95%的人會(huì)因?yàn)楦鞣N原因而自動(dòng)離崗分流到社會(huì)。留下的5%人員其工資待遇全部上調(diào)，基本高出社會(huì)同行業(yè)的30%～50%不等。2年后，即當(dāng)初的新招聘者工作年限滿5年，也到了組成家庭的年齡，公司會(huì)考慮進(jìn)行房產(chǎn)的分配，并且最先與員工簽訂半年的房產(chǎn)使用權(quán)合同，半年之后如果員工繼續(xù)留任，房子繼續(xù)使用，如自動(dòng)離職公司則收回房產(chǎn)，將對(duì)員工的福利待遇再提升一個(gè)層次。而再過(guò)兩年，會(huì)分配給員工10股上市股權(quán)。一般來(lái)講，寶潔公司的市值常年穩(wěn)定在90～100美元之間，員工既得10000美元左右的股權(quán)并在此基礎(chǔ)上隨著員工工作年限的逐年增加，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。與此同時(shí)，在擢升為部門經(jīng)理的員工之間采取更為高級(jí)的輪崗鍛煉，輪崗3年之后提拔為高級(jí)經(jīng)理，2年后高級(jí)經(jīng)理的去向是公派到某個(gè)國(guó)家任副總經(jīng)理或總經(jīng)理。

　　所以說(shuō)，從寶潔公司的擢升案例中不難看出，一套成熟的激勵(lì)制度與公司的企業(yè)文化以及員工整體能力和工作年限成正比，伴隨激勵(lì)體制成長(zhǎng)的是一套科學(xué)的系統(tǒng)化工程，按照規(guī)章制度和流程辦事。更多國(guó)內(nèi)家電民營(yíng)企業(yè)員工持股，則依然需要企業(yè)老板的拍板決定，員工話語(yǔ)權(quán)較少。

　　實(shí)際上，從股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同簽字的那一天起，老板過(guò)去100%的話語(yǔ)權(quán)就意味著被稀釋。而這里面很重要的一點(diǎn)是“您，真轉(zhuǎn)了嗎?”，還只是單純的利益轉(zhuǎn)讓，而企業(yè)決策權(quán)依然沒(méi)有絲毫變動(dòng)。

　　1994年，某家電國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)國(guó)家批準(zhǔn)將17%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給美國(guó)教育基金會(huì)。在股權(quán)做轉(zhuǎn)讓變更之前，雙方有一段有意思的交涉。美方提出17%的股權(quán)市值由會(huì)計(jì)事務(wù)所評(píng)估，那么這其中的權(quán)益如何保證?中方企業(yè)公開(kāi)表示將董事會(huì)的7票中方擴(kuò)充為9票，其中兩票給予對(duì)方。而后美方提出為保護(hù)小股東權(quán)益，董事會(huì)的重大決議需要75%的通過(guò)率，這就意味著，2票中必須有一人舉手表決才能夠保證決議的通過(guò)。

　　這個(gè)案例揭示了民營(yíng)企業(yè)改制的一個(gè)非常重要的話題“老板，您開(kāi)始尊重您的員工了嗎，您的決定和員工真正的商討過(guò)嗎，是否通過(guò)法律形式固定下來(lái)?”。可能大多數(shù)的老板轉(zhuǎn)讓分配僅限于獎(jiǎng)金而已，但是對(duì)于持有股份的員工來(lái)講，對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展不僅是展望，更多的需要參與和把握。所以說(shuō)股權(quán)的轉(zhuǎn)讓是簡(jiǎn)單的財(cái)富分配，其另一面是話語(yǔ)權(quán)的真正轉(zhuǎn)讓，而非通過(guò)金錢換安穩(wěn)，因?yàn)閷?duì)于現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，吸納其真正參與到企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)決策中更能增加其主人翁意識(shí)，而主人翁意識(shí)則意味著夢(mèng)想和付出，意味著同呼吸共命運(yùn)。而多元化的股權(quán)對(duì)企業(yè)的將來(lái)甚至意味著從個(gè)人集權(quán)而走向民主管理。

　　對(duì)于所處階段不同的公司，例如寶潔公司這種規(guī)模必須形成一套制度以使人才進(jìn)階有據(jù)可依。而對(duì)于絕大多數(shù)的中小制造企業(yè)和商貿(mào)公司來(lái)講，面臨多種問(wèn)題，需要根據(jù)具體情況做決定。在多數(shù)公司當(dāng)中需要核心人物，擔(dān)當(dāng)重大決策的決策人，作為公司發(fā)展的穩(wěn)定劑。但是這個(gè)“度”如何掌握，老板不僅要放“利”，還要放“權(quán)”，而這兩者達(dá)成一個(gè)什么樣的程度，則需要從公司具體情況出發(fā)。至少，國(guó)外企業(yè)從制度和流程層面給我們了一個(gè)思考。

　　應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)幾年的摸索和思考，在利益分享上，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)或者商貿(mào)公司已經(jīng)摸索出一套經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)于“權(quán)”的問(wèn)題還有待于探索。而對(duì)于已經(jīng)在第一輪股權(quán)激勵(lì)上取得收獲的家電企業(yè)來(lái)講，又面臨著股權(quán)稀釋之后的再次激勵(lì)如何有效的實(shí)施和開(kāi)展的問(wèn)題。