求變！不做電商的奴隸

　　現(xiàn)在電商渠道越來越集中，就像原來線下的國美和蘇寧，就越強勢，因為他們需要子彈跟淘寶搶市場. 所以作為代理商，我沒有什么可以主宰的空間，就是淪為工廠的囤貨，資金，物流平臺。代理商之間互斗互殺，越做越死. 最后利潤都變?yōu)閹齑?。我不希望成為電商渠道的奴隸，所以求變。

　　從前我們公司在線下做的品牌比較多，當時大概有九陽、三洋、格力、奔騰、東芝等8個品牌，而這些品牌一線品牌工廠早就意識到電商是大勢所在，所以很早就開始布局電商渠道，已經(jīng)有指定的代理商在做了，我們很難切入進去。2010年我最后確定主攻幾個品牌，當時做電商的品牌是格力、三洋、東芝、奔騰，后來更收縮到只做格力兩季產(chǎn)品和霍尼韋爾空氣凈化器產(chǎn)品。

　　經(jīng)過兩年的品牌整合，集中主攻兩個品牌，雖然品牌少了，但是從銷售總量來看只大不小。而且產(chǎn)品結構也改變了，比如原來做格力兩季小家電，在線上做了30多個型號，但是在頁面中展示至少要50個型號可以翻兩頁，如果沒有那么多型號給顧客選擇，他會感覺太少了。但是對代理商來講要備那么多型號是不靠譜的最好銷的肯定是就幾款產(chǎn)品。之后我們利用大數(shù)據(jù)做分析判斷，競爭對手艾美特、美的他們的銷售型號價格區(qū)域主要集中在哪里，他們的定向引流、促銷活動搞什么樣的，后期我們一邊積極跟進，一邊跟工廠商量來打造一部分的專供機型，集中進貨。

　　所以現(xiàn)在的產(chǎn)品結構是我們只包銷一部分暢銷型號，一般的情況下線上展示總體有20款左右，主銷款有5款，每個系列當中會拿出一個型號來做爆款。比如電風扇當中有臺扇、落地扇、遙控扇等，臺扇當中又分帶定時的和不帶定時功能的，我們就根據(jù)渠道歷年數(shù)據(jù)分析進行判斷，專門定做一款線下沒有的帶定時的型號。這樣既避免了渠道之間打架，也意味著我有一定的控價權和控制渠道權。因為我有一定規(guī)模的進貨量(一般一個型號幾萬臺訂貨)，工廠也愿意給我很低的價格，這樣對我來講運作空間也夠了，我也有足夠的資源和競爭對手PK，同時也和渠道早早的做好主推計劃，這樣對整個銷售是最有利的。

　　現(xiàn)在在電商渠道中的銷售我會一分為二，電商平臺我給他一部分爆款，然后由第三方提供廠送，還有部分放到電商的倉庫進行廠送，廠送的意思就是頁面上顯示是由電商直營，實際上貨是從我這里發(fā)出的，這樣就減少了電商直營經(jīng)銷因為大規(guī)模進貨而產(chǎn)生滯銷品。

　　當然整個品牌的打造，跟工廠一起與電商渠道洽談固定的整體品牌活動等傳統(tǒng)渠道一直在用的促銷策略等，在電商渠道也都是適用的。