求變！不做電商的奴隸

　　現(xiàn)在電商渠道越來越集中，就像原來線下的國美和蘇寧，就越強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)樗麄冃枰訌椄詫殦屖袌?chǎng). 所以作為代理商，我沒有什么可以主宰的空間，就是淪為工廠的囤貨，資金，物流平臺(tái)。代理商之間互斗互殺，越做越死. 最后利潤都變?yōu)閹齑?。我不希望成為電商渠道的奴隸，所以求變。

　　從前我們公司在線下做的品牌比較多，當(dāng)時(shí)大概有九陽、三洋、格力、奔騰、東芝等8個(gè)品牌，而這些品牌一線品牌工廠早就意識(shí)到電商是大勢(shì)所在，所以很早就開始布局電商渠道，已經(jīng)有指定的代理商在做了，我們很難切入進(jìn)去。2010年我最后確定主攻幾個(gè)品牌，當(dāng)時(shí)做電商的品牌是格力、三洋、東芝、奔騰，后來更收縮到只做格力兩季產(chǎn)品和霍尼韋爾空氣凈化器產(chǎn)品。

　　經(jīng)過兩年的品牌整合，集中主攻兩個(gè)品牌，雖然品牌少了，但是從銷售總量來看只大不小。而且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也改變了，比如原來做格力兩季小家電，在線上做了30多個(gè)型號(hào)，但是在頁面中展示至少要50個(gè)型號(hào)可以翻兩頁，如果沒有那么多型號(hào)給顧客選擇，他會(huì)感覺太少了。但是對(duì)代理商來講要備那么多型號(hào)是不靠譜的最好銷的肯定是就幾款產(chǎn)品。之后我們利用大數(shù)據(jù)做分析判斷，競(jìng)爭對(duì)手艾美特、美的他們的銷售型號(hào)價(jià)格區(qū)域主要集中在哪里，他們的定向引流、促銷活動(dòng)搞什么樣的，后期我們一邊積極跟進(jìn)，一邊跟工廠商量來打造一部分的專供機(jī)型，集中進(jìn)貨。

　　所以現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是我們只包銷一部分暢銷型號(hào)，一般的情況下線上展示總體有20款左右，主銷款有5款，每個(gè)系列當(dāng)中會(huì)拿出一個(gè)型號(hào)來做爆款。比如電風(fēng)扇當(dāng)中有臺(tái)扇、落地扇、遙控扇等，臺(tái)扇當(dāng)中又分帶定時(shí)的和不帶定時(shí)功能的，我們就根據(jù)渠道歷年數(shù)據(jù)分析進(jìn)行判斷，專門定做一款線下沒有的帶定時(shí)的型號(hào)。這樣既避免了渠道之間打架，也意味著我有一定的控價(jià)權(quán)和控制渠道權(quán)。因?yàn)槲矣幸欢ㄒ?guī)模的進(jìn)貨量(一般一個(gè)型號(hào)幾萬臺(tái)訂貨)，工廠也愿意給我很低的價(jià)格，這樣對(duì)我來講運(yùn)作空間也夠了，我也有足夠的資源和競(jìng)爭對(duì)手PK，同時(shí)也和渠道早早的做好主推計(jì)劃，這樣對(duì)整個(gè)銷售是最有利的。

　　現(xiàn)在在電商渠道中的銷售我會(huì)一分為二，電商平臺(tái)我給他一部分爆款，然后由第三方提供廠送，還有部分放到電商的倉庫進(jìn)行廠送，廠送的意思就是頁面上顯示是由電商直營，實(shí)際上貨是從我這里發(fā)出的，這樣就減少了電商直營經(jīng)銷因?yàn)榇笠?guī)模進(jìn)貨而產(chǎn)生滯銷品。

　　當(dāng)然整個(gè)品牌的打造，跟工廠一起與電商渠道洽談固定的整體品牌活動(dòng)等傳統(tǒng)渠道一直在用的促銷策略等，在電商渠道也都是適用的。