整合與收編 服務(wù)體系建設(shè)的新路
服務(wù),對于整個家電行業(yè)來講,越來越帶有方向性的指向。之所以這么說,一方面,服務(wù)一直作為衍生品或者支出單位而存在,在過去并沒有受到十分重視;而另一方面,隨著產(chǎn)品附加值的提高,服務(wù)無疑成為現(xiàn)代商業(yè)社會最具競爭力的籌碼,在消費體驗、品牌形象樹立和提升銷售上,起著越來越重要的作用。而事實上,無論家電廠家還是代理商族群,在服務(wù)上的投資和建設(shè)力度也越來越大,當(dāng)然,在服務(wù)體系的打造上,家電代理商遇到的困難也更多,因為在成本投入和產(chǎn)出之外,還需要更多的考慮服務(wù)為品牌帶來的附加價值。為此,某安裝類電器代理商薛總在本區(qū)域內(nèi)摸索出一條更適合自身和品牌發(fā)展的服務(wù)體系建設(shè)之路。
2013年之前,薛總公司的銷售與服務(wù)采取部分營服分開兩條腿走路,具體操作模式為其下屬熱水器品類的銷售由第三方服務(wù)公司來承擔(dān)。隨著其引進品類的擴充,逐漸將凈水產(chǎn)品納入銷售體系,并且成立自己的服務(wù)團隊,采取凈水品類服務(wù)直營模式。一段時間過去,薛總發(fā)現(xiàn)相比依賴第三方服務(wù),直營這種模式在銷售和市場反應(yīng)速度上更勝一籌,而且在某些問題的處理上由于節(jié)約了大量的溝通時間和成本,效率也更高。
2013年,薛總開始在自己負責(zé)的蘇南地區(qū)著手進行服務(wù)體系的改革,當(dāng)然,服務(wù)體系改革的前提是進行公司體制的變革。為此,在原有總公司行使管理權(quán)不變的情況下,單獨分裂出兩家新公司,負責(zé)當(dāng)?shù)氐娜奉愡\營。同時,2013年同期,采取兼并的方式收購了原來蘇州地區(qū)合作的服務(wù)商。經(jīng)過一年時間的磨合和調(diào)整,薛總嘗到了銷售和服務(wù)一體化的甜頭,具體表現(xiàn)為雖然在總體銷量保持穩(wěn)定的情況下,高客單價產(chǎn)品的成交率卻得到了明顯攀升,服務(wù)考核評估中的滿意度提升了20%,這二者之間不能不說沒有聯(lián)系。
為此,2014年,經(jīng)過談判,薛總又收購了無錫的第三方服務(wù)公司。2015年,與常州服務(wù)商達成兼并協(xié)議。從2013年開始,經(jīng)過兩年半的時間,由原來的銷售服務(wù)兩條腿走路徹底過渡到營服一體化。當(dāng)然這一過程并非一帆風(fēng)順,而是需要不斷調(diào)整和磨合的過程、同時也是不斷解決雙方爭議和做出讓步、甚至是讓利的過程。
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