重新定位專賣店

　　隨著渠道管理的要求越來越深化，過去粗放式的管理方法是時候該改了。過去，家電銷售渠道比較簡單，以終端大賣場、專賣店、百貨和個體經(jīng)營為主要形態(tài)。其實，隨著渠道的發(fā)展和結構的調(diào)整，專賣店體系正在發(fā)揮著更重要的、更有現(xiàn)實意義的作用。

　　專賣店體系如果依然停留在一般的、泛泛的管理層面，不考慮市場的區(qū)分、層級以及實際情況，那么這種管理無疑是粗放的。

　　隨著管理要求和管理力度的加強，目前很多企業(yè)已經(jīng)把專賣店的管理進行分類。實際上，也可以稱之為“好鋼用在刀刃上”，將現(xiàn)有專賣店體系中具有銷售潛力、代理商老板管理水平高、管理基礎好的門店單獨進行扶持。這是渠道管理細化、深化的方式之一。在這里需要強調(diào)的是，即使我們有資源，也不能采取“撒胡椒面式”的扶持，這種做法在投入產(chǎn)出上的效果并不顯著，而且給廠家自身造成損失和資源的浪費。反之，將有限的資源投入潛力門店，幫扶代理商擴大進行面積、支持增加、推廣增加，則可以直接產(chǎn)生效益，追求投入產(chǎn)出的對等化和量產(chǎn)化，這才是渠道管理細化的表現(xiàn)。

　　另外，隨著電子商務的發(fā)展，線上線下的發(fā)展正在深度融合。而目前廠家比較好掌控的當屬品牌專賣店。尤其是品牌專賣店的旗艦店，其綜合能力比較強。不僅具有服務能力、服務管理水平、最后一公里的物流配送輻射，包括操作線上線下環(huán)節(jié)的對接，都有一些有利條件。將這些能力進行提煉和強化，成為電子商務線下展示、承接、服務的一個主要根據(jù)地、立足點，這對電子商務發(fā)展非常有好處。所以再次對專賣店進行定位，一定要將其納入承接線上銷售和服務職能之中。這種職能定位一定是綜合性的，而不再僅僅局限在可控的自有渠道、現(xiàn)金流上，還要注意線上需求的對接。

　　這是聰明廠家的一種前瞻性作法。實際上，已經(jīng)有一些廠家邁出了對專賣店升級，進行精細化管理的腳步。