低增長時代 調庫存 控毛利

　　春節(jié)之后，蘇州地區(qū)的家電市場就一直處于惡性競爭階段。

　　零售商透支市場拼規(guī)模。以超市為例，華東地區(qū)是超市最為發(fā)達的區(qū)域。但是2015年以來，蘇州地區(qū)除個別門店同比能夠保持持平以外，大多數門店的業(yè)績都在下滑，幅度最大的超過三成，新開門店雖然可以彌補了一些下滑門店的業(yè)績，但整個超市系統(tǒng)的業(yè)績在以5%的幅度下滑。在蘇州，小家電產品的主流渠道是以大潤發(fā)、歐尚為代表的超市。以大潤發(fā)為例，蘇州共有超過20家的大潤發(fā)，其中7家是鄉(xiāng)鎮(zhèn)店。這些門店都是類似Shopping Mall類的綜合體，尤其是最新在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開的大店，面積大，效益好。因為集客能力強，一線小家電品牌在蘇州大潤發(fā)系統(tǒng)的百萬銷售門店數量較多，還有兩百萬的門店。

　　按照正常的狀態(tài)，市場肯定是在下滑。但3C賣場迫于業(yè)績的壓力，頻繁組織內購會刺激消費，帶動銷售，保持同比業(yè)績不下滑。因為團隊的執(zhí)行力強，前期和供應商都會多方聯(lián)系做“蓄水”工作，國美的內購會大都比較成功。例如，某小家電品牌在當地國美的年銷售規(guī)模約為200萬元，組織一次內購會就能銷售近百萬元。至少能夠完成全年任務的三分之一。

　　各品牌的代理商團隊也是周旋于不同的賣場之間，只是大家的資源都是有限的，內購會組織的多了，員工和內部人員都產生了疲態(tài)。以五星的小家電部為例，幾乎是美的、蘇泊爾和九陽三個品牌輪番做內購會。頻繁的內購會是以透支未來的市場為代價的。

　　盡管蘇州地區(qū)的內購會風生水起，但是因為都是負利潤銷售，所以，必須有品牌商的支持，代理商才有底氣去跟賣場談判參與。尤其是那些常規(guī)產品，如果廠家不給予費用上的補貼，代理商肯定虧損。如果用新品做內購會，因為價格的透明度低，代理商可以做一些價格的包裝，是可以有收益的。“寧愿自己累死，也要讓對方餓死”。在這種指導思想下，品牌商都在鼓勵代理商做內購會，搶占市場。

　　最為低迷的是百貨商場，既受到了電商的沖擊，百貨商場里門可羅雀。不同部門之間缺乏配合，又沒法組織類似于內購會這樣的促銷活動，只能看著業(yè)績下滑而束手無策。尤其是家電板塊的下滑就更加明顯。

　　代理商參與內購會，比拼的不僅僅是資源，是品牌力，更是團隊的執(zhí)行力。整個內購會的流程并不復雜，但工作量很大。首先是業(yè)務人員與賣場的溝通，制定總體方案。然后，是利用業(yè)余時間對賣場的導購員做培訓，教會他們操作產品。同時，內購會前一周內要做好產品的出樣陳列，POP、吊旗、地貼等宣傳品的布置。內購會組織的當天早晨，要在賣場營業(yè)之前兩小時，親自去賣場協(xié)助做出一系列可以招攬消費者的美食。例如，原汁機的內購會，就要先用原汁機做出一杯杯的果汁，擺在柜臺上。電飯煲的內購會，不能簡單地蒸米飯，而是要做壽司之類的美食吸引消費者;煎烤機的內購會要做出一個個有卡通圖案的煎餅免費讓消費者品嘗;豆?jié){機可以做出豆腐腦讓消費者品嘗，激起消費者的好奇心。只有做好這些，才能讓更多的消費者對產品感興趣。內購會的當天，要全程在賣場協(xié)助銷售，關注每個細節(jié)。

　　現在的小家電代理商是一個工作辛苦、利潤微薄的行業(yè)。因為，團隊是公司發(fā)展的核心。如何激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力，需要老板花很多的心思。有的代理商是從治理結構開始，有的則是出臺好的激勵機制，目的都是讓員工把公司的事情當做自己的事情。某代理商今年春節(jié)后，以區(qū)域為單位，從銷售額的毛利中拿出一部分直接獎勵團隊中所有的銷售人員。各區(qū)域先做出預算，扣除工資、費用等成本之后的利潤如果完成了公司制定的指標，剩余的利潤拿出大部分給予員工做激勵。這部分獎勵以基層員工為主，中高層管理人員為輔。尤其要側重終端導購員，且分配方案要上報給總部審批，合格之后才能執(zhí)行。

　　代理商在經營中最需要關注的是資金周轉率和庫存，最大程度地降低財務成本。每到月底，廠家的業(yè)務人員為了完成業(yè)績指標，都會要求代理商進貨。代理商進的貨中，不是所有的單品都是自己需要的。動銷慢的產品就造成了代理商庫存。產品放在倉庫中，除了風險還是風險。

　　某代理商今年以來，一直在做庫存管理方面的調整。以前，因為倉庫中滯銷品較多，不但占用大量的資金，庫齡長的產品如果被遺忘，甚至很難處理。如果出現不動銷的產品，業(yè)務人員必須提出促銷方案。財務部門除了每月計提庫存準備金以外，公司還將庫存占用納為業(yè)務人員的考核指標。按照規(guī)定，一個單品在倉庫中3個月之后，就開始計提庫存準備金，并做打折處理。時間越長，計提的倉庫準備金的比例越高，打折越大，公司的損失越大。這樣，業(yè)務人員都在關心庫存的結構和資金占用，想方設法降低庫存量。滯銷品少了，暢銷品多了，毛利也自然就提高了。

　　經過半年的調整之后，庫存達到比較理想的狀態(tài)，進貨的次數已經由原來的每月一次，增加到三四次。倉庫快速周轉，雖然增加了物流的成本，但是降低了財務成本，就是降低了經營的風險。如果增加的物流成本與降低的財務成本可以抵消的話，節(jié)約出來的就是滯銷品打折的成本。

　　除此之外，代理商都在想法設法提高單店的效益和客單價，才能保住規(guī)模。例如，加強對終端導購員的培訓，提高中高端產品的銷售占比。在渠道方面，通過加強對業(yè)務人員毛利的管控，來實現市場的穩(wěn)定等。

　　品牌商今年也意識到了市場形勢的嚴峻性，從態(tài)度到做法都在發(fā)生著變化。例如，有的品牌側重于加強對經銷商的培訓工作，有的品牌商在減弱代理商業(yè)績的壓力，目的都是希望經銷商在惡劣的市場環(huán)境中能夠保持健康良性地發(fā)展。

　　中國的商業(yè)正處于轉型的敏感期，商業(yè)模式到底要哪個方向轉變，是行業(yè)中所有人都關心的。電商會怎么走，O2O如何與傳統(tǒng)結合，代理商未來的盈利模式等等。在市場的劇變期，代理商的生存法則就是根據市場的需求，不斷轉換自己的角色，讓自己能夠活著。