低增長時(shí)代 調(diào)庫存 控毛利

　　春節(jié)之后，蘇州地區(qū)的家電市場就一直處于惡性競爭階段。

　　零售商透支市場拼規(guī)模。以超市為例，華東地區(qū)是超市最為發(fā)達(dá)的區(qū)域。但是2015年以來，蘇州地區(qū)除個別門店同比能夠保持持平以外，大多數(shù)門店的業(yè)績都在下滑，幅度最大的超過三成，新開門店雖然可以彌補(bǔ)了一些下滑門店的業(yè)績，但整個超市系統(tǒng)的業(yè)績在以5%的幅度下滑。在蘇州，小家電產(chǎn)品的主流渠道是以大潤發(fā)、歐尚為代表的超市。以大潤發(fā)為例，蘇州共有超過20家的大潤發(fā)，其中7家是鄉(xiāng)鎮(zhèn)店。這些門店都是類似Shopping Mall類的綜合體，尤其是最新在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開的大店，面積大，效益好。因?yàn)榧湍芰?qiáng)，一線小家電品牌在蘇州大潤發(fā)系統(tǒng)的百萬銷售門店數(shù)量較多，還有兩百萬的門店。

　　按照正常的狀態(tài)，市場肯定是在下滑。但3C賣場迫于業(yè)績的壓力，頻繁組織內(nèi)購會刺激消費(fèi)，帶動銷售，保持同比業(yè)績不下滑。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)，前期和供應(yīng)商都會多方聯(lián)系做“蓄水”工作，國美的內(nèi)購會大都比較成功。例如，某小家電品牌在當(dāng)?shù)貒赖哪赇N售規(guī)模約為200萬元，組織一次內(nèi)購會就能銷售近百萬元。至少能夠完成全年任務(wù)的三分之一。

　　各品牌的代理商團(tuán)隊(duì)也是周旋于不同的賣場之間，只是大家的資源都是有限的，內(nèi)購會組織的多了，員工和內(nèi)部人員都產(chǎn)生了疲態(tài)。以五星的小家電部為例，幾乎是美的、蘇泊爾和九陽三個品牌輪番做內(nèi)購會。頻繁的內(nèi)購會是以透支未來的市場為代價(jià)的。

　　盡管蘇州地區(qū)的內(nèi)購會風(fēng)生水起，但是因?yàn)槎际秦?fù)利潤銷售，所以，必須有品牌商的支持，代理商才有底氣去跟賣場談判參與。尤其是那些常規(guī)產(chǎn)品，如果廠家不給予費(fèi)用上的補(bǔ)貼，代理商肯定虧損。如果用新品做內(nèi)購會，因?yàn)閮r(jià)格的透明度低，代理商可以做一些價(jià)格的包裝，是可以有收益的。“寧愿自己累死，也要讓對方餓死”。在這種指導(dǎo)思想下，品牌商都在鼓勵代理商做內(nèi)購會，搶占市場。

　　最為低迷的是百貨商場，既受到了電商的沖擊，百貨商場里門可羅雀。不同部門之間缺乏配合，又沒法組織類似于內(nèi)購會這樣的促銷活動，只能看著業(yè)績下滑而束手無策。尤其是家電板塊的下滑就更加明顯。

　　代理商參與內(nèi)購會，比拼的不僅僅是資源，是品牌力，更是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。整個內(nèi)購會的流程并不復(fù)雜，但工作量很大。首先是業(yè)務(wù)人員與賣場的溝通，制定總體方案。然后，是利用業(yè)余時(shí)間對賣場的導(dǎo)購員做培訓(xùn)，教會他們操作產(chǎn)品。同時(shí)，內(nèi)購會前一周內(nèi)要做好產(chǎn)品的出樣陳列，POP、吊旗、地貼等宣傳品的布置。內(nèi)購會組織的當(dāng)天早晨，要在賣場營業(yè)之前兩小時(shí)，親自去賣場協(xié)助做出一系列可以招攬消費(fèi)者的美食。例如，原汁機(jī)的內(nèi)購會，就要先用原汁機(jī)做出一杯杯的果汁，擺在柜臺上。電飯煲的內(nèi)購會，不能簡單地蒸米飯，而是要做壽司之類的美食吸引消費(fèi)者;煎烤機(jī)的內(nèi)購會要做出一個個有卡通圖案的煎餅免費(fèi)讓消費(fèi)者品嘗;豆?jié){機(jī)可以做出豆腐腦讓消費(fèi)者品嘗，激起消費(fèi)者的好奇心。只有做好這些，才能讓更多的消費(fèi)者對產(chǎn)品感興趣。內(nèi)購會的當(dāng)天，要全程在賣場協(xié)助銷售，關(guān)注每個細(xì)節(jié)。

　　現(xiàn)在的小家電代理商是一個工作辛苦、利潤微薄的行業(yè)。因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)是公司發(fā)展的核心。如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要老板花很多的心思。有的代理商是從治理結(jié)構(gòu)開始，有的則是出臺好的激勵機(jī)制，目的都是讓員工把公司的事情當(dāng)做自己的事情。某代理商今年春節(jié)后，以區(qū)域?yàn)閱挝唬瑥匿N售額的毛利中拿出一部分直接獎勵團(tuán)隊(duì)中所有的銷售人員。各區(qū)域先做出預(yù)算，扣除工資、費(fèi)用等成本之后的利潤如果完成了公司制定的指標(biāo)，剩余的利潤拿出大部分給予員工做激勵。這部分獎勵以基層員工為主，中高層管理人員為輔。尤其要側(cè)重終端導(dǎo)購員，且分配方案要上報(bào)給總部審批，合格之后才能執(zhí)行。

　　代理商在經(jīng)營中最需要關(guān)注的是資金周轉(zhuǎn)率和庫存，最大程度地降低財(cái)務(wù)成本。每到月底，廠家的業(yè)務(wù)人員為了完成業(yè)績指標(biāo)，都會要求代理商進(jìn)貨。代理商進(jìn)的貨中，不是所有的單品都是自己需要的。動銷慢的產(chǎn)品就造成了代理商庫存。產(chǎn)品放在倉庫中，除了風(fēng)險(xiǎn)還是風(fēng)險(xiǎn)。

　　某代理商今年以來，一直在做庫存管理方面的調(diào)整。以前，因?yàn)閭}庫中滯銷品較多，不但占用大量的資金，庫齡長的產(chǎn)品如果被遺忘，甚至很難處理。如果出現(xiàn)不動銷的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)人員必須提出促銷方案。財(cái)務(wù)部門除了每月計(jì)提庫存準(zhǔn)備金以外，公司還將庫存占用納為業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)。按照規(guī)定，一個單品在倉庫中3個月之后，就開始計(jì)提庫存準(zhǔn)備金，并做打折處理。時(shí)間越長，計(jì)提的倉庫準(zhǔn)備金的比例越高，打折越大，公司的損失越大。這樣，業(yè)務(wù)人員都在關(guān)心庫存的結(jié)構(gòu)和資金占用，想方設(shè)法降低庫存量。滯銷品少了，暢銷品多了，毛利也自然就提高了。

　　經(jīng)過半年的調(diào)整之后，庫存達(dá)到比較理想的狀態(tài)，進(jìn)貨的次數(shù)已經(jīng)由原來的每月一次，增加到三四次。倉庫快速周轉(zhuǎn)，雖然增加了物流的成本，但是降低了財(cái)務(wù)成本，就是降低了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。如果增加的物流成本與降低的財(cái)務(wù)成本可以抵消的話，節(jié)約出來的就是滯銷品打折的成本。

　　除此之外，代理商都在想法設(shè)法提高單店的效益和客單價(jià)，才能保住規(guī)模。例如，加強(qiáng)對終端導(dǎo)購員的培訓(xùn)，提高中高端產(chǎn)品的銷售占比。在渠道方面，通過加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員毛利的管控，來實(shí)現(xiàn)市場的穩(wěn)定等。

　　品牌商今年也意識到了市場形勢的嚴(yán)峻性，從態(tài)度到做法都在發(fā)生著變化。例如，有的品牌側(cè)重于加強(qiáng)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作，有的品牌商在減弱代理商業(yè)績的壓力，目的都是希望經(jīng)銷商在惡劣的市場環(huán)境中能夠保持健康良性地發(fā)展。

　　中國的商業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的敏感期，商業(yè)模式到底要哪個方向轉(zhuǎn)變，是行業(yè)中所有人都關(guān)心的。電商會怎么走，O2O如何與傳統(tǒng)結(jié)合，代理商未來的盈利模式等等。在市場的劇變期，代理商的生存法則就是根據(jù)市場的需求，不斷轉(zhuǎn)換自己的角色，讓自己能夠活著。