保持合理庫存 做好渠道服務(wù)

　　中國經(jīng)濟(jì)的二元結(jié)構(gòu)，造成北上廣深等核心城市與廣大的縣鄉(xiāng)農(nóng)村市場之間形成了巨大的落差。這種落差表現(xiàn)在各個方面。因此，做好縣鄉(xiāng)市場渠道分銷，要根據(jù)不同時期，不同地域客戶的特點來制定規(guī)劃。在市場流動性充裕的情況下，客戶的零散欠款成為公司財務(wù)制度監(jiān)管的疏漏點。而在市場的情況下，協(xié)助分銷客戶利用現(xiàn)代化的信息工具，查漏補(bǔ)缺財務(wù)管理的漏洞，成為精細(xì)化管理和服務(wù)客戶的工作。看似簡單的支付寶，網(wǎng)銀，一旦被更多的縣鄉(xiāng)老板使用，不但提升合作中資金往來的效率，還會方便其日常的工作和生活。

　　2015年，桂友公司的精細(xì)化管理提升工作主要是圍繞合理庫存、專業(yè)化運營和激勵機(jī)制幾方面來推動的。以經(jīng)營中的庫存指標(biāo)為例，合理庫存是理性、資金良性以及談判能力的綜合，在市場低迷的時候就顯得更加重要。很多時候，代理商被淘汰并不是因為經(jīng)營不好，而是庫存不合理造成的。消化庫存的過程就意味著提貨額度的降低，對廠家和代理商都是一個陣痛期。但需要廠家的理解。因此，代理商與廠家談判的時候，不能只說概念上的市場低迷，要用數(shù)據(jù)說話。自己的市場規(guī)模降低了，是不是被對手搶走了?只有保持品牌的市場占比沒有下降，才能說服廠家認(rèn)可自己的觀點，認(rèn)可自己的業(yè)績。例如，2014年，桂友公司在消化某品牌在庫存的時候，整個廣西的銷售規(guī)模有所下滑，但仍然保持品牌市場占有率的全國第一，超過40%，遠(yuǎn)高于競品。同時，廠家關(guān)注的渠道分銷板塊增長了40%，也是全國最好的區(qū)域。因此，盡管總體沒有完成任務(wù)，還是得到了廠家的理解。經(jīng)過了一年的調(diào)整，今年該品牌進(jìn)入良性發(fā)展通路。

　　在運營專業(yè)化方面，桂友公司按照品類分工，培養(yǎng)專業(yè)化團(tuán)隊作為品類增長的保障。目前，桂友公司的空調(diào)有專門的團(tuán)隊來操盤，做到市場推廣和營銷策略的專業(yè)化;冰洗品類的幾個品牌由一個專業(yè)團(tuán)隊運營;西門子單一品牌的規(guī)模超過5000萬元，也有專業(yè)化團(tuán)隊。桂友公司還將南寧地區(qū)直營的幾個小家電品牌和渠道做整合，成立了子公司。例如，小家電占玉貴梧分公司整體銷售的近七成。其運作的思路是按照品牌的特點，給出不同的操作策略。蘇泊爾等一線品牌因為市場穩(wěn)定，其操作思路主要是增加鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷網(wǎng)點的數(shù)量。對于富士寶、奔騰等在主流賣場很難獲得好政策，也不會有銷售任務(wù)的二三線品牌，其操作的主要思路是通過單品在市場中尋找機(jī)會。公司的采購部門會根據(jù)市場的情況，直接向工廠申請性價比高的產(chǎn)品，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場通過促銷帶動單品的銷售規(guī)模來獲取收益。

　　為了提高渠道分銷的效率，桂友公司正在通過培訓(xùn)輔導(dǎo)等方式，讓更多的下級客戶使用信息化手段。在不發(fā)達(dá)地區(qū)，代理商與下級分銷客戶溝通聯(lián)絡(luò)以及經(jīng)營合作方面大多依靠傳統(tǒng)的手段，手機(jī)微信和QQ當(dāng)做管理工具用于工作上，對于這些小老板是一個新鮮事物。例如，在一些物流交通不發(fā)達(dá)的地區(qū)，代理商在分銷渠道都存在收款難的問題。這些地區(qū)交通和物流都不發(fā)達(dá)，電商業(yè)務(wù)量很少，因此，大多數(shù)的商戶都沒有電子支付手段。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小老板們不會使用網(wǎng)上銀行，轉(zhuǎn)賬匯款等財務(wù)結(jié)算等必須依靠銀行網(wǎng)點人工辦理。因為數(shù)額小，小老板到銀行排隊很麻煩，再加上顧及起步的轉(zhuǎn)賬費用，他們往往會多積攢一些數(shù)額才去銀行做一次轉(zhuǎn)賬。因此，桂友公司的業(yè)務(wù)人員正在逐漸展開教客戶開通網(wǎng)銀和支付寶等工作，以在一定程度上減少小客戶的應(yīng)收賬款。因此，讓這些傳統(tǒng)客戶通過工具向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變，是一個長期教育和交流的過程。一旦這些手段被小客戶使用，渠道的效率會有很大的提升。

　　2015年，桂友公司售后服務(wù)的營銷模式做了調(diào)整。所有大家電、空調(diào)和廚電售后服務(wù)人員手上都會有一個公司產(chǎn)品的內(nèi)購產(chǎn)品目錄，詳細(xì)列出目前公司在售的商品和價格。同時，桂友的售后人員還要向消費者講解公司的情況，讓消費者知道桂友公司是目前廣西最大的家電經(jīng)銷商，是國內(nèi)多個優(yōu)質(zhì)家電品牌的合作伙伴，這家公司是值得信賴的。讓消費者知道桂友公司的服務(wù)人員除了能夠提供售后服務(wù)，還能提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，從而直接向售后人員購買。

　　為了加強(qiáng)售后服務(wù)部門的營銷意識，桂友公司將售后服務(wù)部改為售后服務(wù)中心。重新裝修了店面，提升了店面形象的同時，調(diào)動售后服務(wù)人員的營銷積極性。售后服務(wù)中心就是為消費者解決所有問題，包括產(chǎn)品的更新?lián)Q代也屬于服務(wù)的范疇。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在維修產(chǎn)品的大多都是中老年人。而那些年輕人使用小家電產(chǎn)品，基本上不會維修，直接換新產(chǎn)品。因此，一些年輕的家庭有的商品看著很舊了，服務(wù)人員就會通過檢測，介紹產(chǎn)品新技術(shù)等方式，引導(dǎo)消費者更新?lián)Q代。

　　在組織體系以及內(nèi)部員工的激勵機(jī)制方面，桂友一直走在行業(yè)的前列。2014年以來，桂友公司針對區(qū)域市場，實施一系列的組織體系變革。例如，對柳州、玉林和桂林三個分公司的組織體系動了“大手術(shù)”。所有原來的分公司都成立獨立公司，桂友公司控股，公司總經(jīng)理做法人，核心團(tuán)隊持股40%。組織體系改革之后，各個子公司都煥發(fā)了新的活力。上半年，柳州公司實現(xiàn)了扭虧為盈，盈利達(dá)到近60萬元。桂林公司實現(xiàn)了30%以上的增長。

　　年初開始，玉貴梧成立了獨立的公司，團(tuán)隊中所有的員工都有入股的資格。成為公司的股東之后，每個員工最大的變化就是更加具有主人翁意識，不但公司管理的難度降低，且成本意識加強(qiáng)。尤其是中層管理人員，不用領(lǐng)導(dǎo)去督促和檢查，都是主動地完美地去做好每一項工作。這也得益于桂友公司完善強(qiáng)大的后臺管理系統(tǒng)。

　　案例企業(yè)背景

　　廣西桂友貿(mào)易有限公司是一家在廣西從事名牌小家電批發(fā)業(yè)務(wù)及提供相關(guān)服務(wù)的專業(yè)流通公司。公司下設(shè)集團(tuán)總部、市場部、財務(wù)部，在全區(qū)共設(shè)立有64個售后維修網(wǎng)點及近二萬平方米的大型倉庫及30輛送貨車，為所有產(chǎn)品的物流配送及售后維修提供了有力的保障。

　　桂友公司成立至今，其所代理的產(chǎn)品銷至廣西全省每一個縣市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，長期合作的大小商場超過千家。桂友一貫秉承“發(fā)展專業(yè)化、管理制度化、作業(yè)流程化、手段現(xiàn)代化、營銷市場化、執(zhí)行堅決化”的營運理念, 是一個可供員工充分發(fā)揮自己能力的舞臺、是一個可讓廠家及商家充分展示自己實力的平臺、是一個可通過自身努力獲得提升自己與他人生活品質(zhì)的機(jī)會，更是一個極具可持續(xù)發(fā)展與市場價值的企業(yè)。