家電企業(yè)如何打破電商渠道“低價”模式

　　最近在讀硅谷創(chuàng)投教父、PayPal創(chuàng)始人彼得•蒂爾(Peter Thiel)的作品《從0到1》，感觸頗深;彼得教父的商業(yè)思想，總體來說，推崇“從0到1”，說的也即是“道生一”，用前幾年的說法是“開創(chuàng)一片很藍(lán)、很藍(lán)的大海”——從無到有，企業(yè)善于創(chuàng)造和創(chuàng)新，建立多維度壁壘，由此開辟一個只屬于自己的藍(lán)海市場而成為這個市場的唯一，這對商業(yè)社會而言，就是要開辟一個非零和游戲的疆域。

　　回看當(dāng)下的電商領(lǐng)域，產(chǎn)品的“從0到1”，似乎進(jìn)入到只有拼價格、拼虧損撐量的死循環(huán)，產(chǎn)品品質(zhì)在極度的同質(zhì)化，價格戰(zhàn)被一打再打，不論是被動的，還是主動的。

　　作為傳統(tǒng)的中小企業(yè)，人人都知道電商已成為一個躲不開也丟不掉的渠道 ，那我們到底要往什么方向努力，從而建立自己的線上“從0到1”，而不是像當(dāng)下這樣，多少人都在看著、微信談?wù)撝?、微博轉(zhuǎn)發(fā)著，把球踢來踢去。

　　作為傳統(tǒng)企業(yè)來件，大規(guī)模生產(chǎn)必須以大量銷售為前提，連續(xù)化的產(chǎn)能和大量的產(chǎn)量如不能及時消化，留給企業(yè)的很可能不再是財富而是包袱。 對于企業(yè)來講，要想獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線上的好處，必要條件就是“控制市場”，使市場需求發(fā)生在自己的產(chǎn)品上——大規(guī)模生產(chǎn)與提高爭奪市場的能力必須同步進(jìn)行。然而，為了“控制市場”，企業(yè)慣用的方式是：持續(xù)降價促銷，刺激消費(fèi)，打擊對手，擴(kuò)大市場份額，使市場需求持續(xù)發(fā)生在本企業(yè)產(chǎn)品上。這種“無情的擠壓對手”的做法，曾經(jīng)在啤酒行業(yè)最為激烈：××啤酒為了把青島啤酒趕出某個地區(qū)市場，曾經(jīng)連續(xù)在當(dāng)?shù)馗鞔缶频?、餐廳做“促銷活動”：喝××啤酒，免費(fèi)。

　　大規(guī)模生產(chǎn)，“創(chuàng)造財富”并不等同于“創(chuàng)造利潤”(創(chuàng)造可溢出的新價值)，在無形中懸入一種死循環(huán)，細(xì)細(xì)思考這些企業(yè)，他們大部分的失敗無外乎兩個原因：

　　1.總是希望能快，不計成本燒錢拉用戶(實際上，他們的運(yùn)營卻始終沒找到可持續(xù)賺錢的可能性);

　　2.同質(zhì)化、殘酷的競爭，盈利越發(fā)稀薄;

　　在格局未定的當(dāng)下，無論是平臺電商還是線上垂直渠道，它們中的絕大多數(shù)的絕大多數(shù)時間，都在用各種“補(bǔ)貼”挑逗、迎合消費(fèi)者的“貪婪”(1分錢包郵，9.9抽個腎6等促銷活動，意圖通過此舉擴(kuò)大平臺注冊量或手機(jī)端app的下載量，以此獲取更多的用戶，從而能夠攜更多的用戶“倒逼”上游，妄圖通過量化，在努力擠壓生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，在某個“未來”實現(xiàn)自身利益更大化，比方上市;在老朱看來，如果沒有強(qiáng)有力的干爹，靠補(bǔ)貼來贏得用戶，基本不會有未來，特別是在薄利為生的電商平臺，因為人的貪婪沒有止境;靠補(bǔ)貼而獲取來的用戶去“倒逼”生產(chǎn)企業(yè)，擠壓其原本就不多的利潤，這種做法也將會絕了自己的源頭。 我們的企業(yè)也好，電商平臺也好，應(yīng)該引導(dǎo)消費(fèi)者與生產(chǎn)者一起回到常識：要為合理的價格買單，價廉不可能物美;好產(chǎn)品就應(yīng)該有好的價格;己所不欲，勿施于人;

　　那么出路到底在哪?無非是：更加用心的做出好的，有良心的產(chǎn)品， 讓自己的產(chǎn)品擁有更為顯著的、區(qū)別于對手的品牌特征和價值主張，獲取屬于自己的源點消費(fèi)人群;努力開辟屬于“產(chǎn)品+”的系統(tǒng)差異化，讓用戶能有一種全新的消費(fèi)體驗，從而開辟或者拓寬一個新市場。

　　落實到整個產(chǎn)品系統(tǒng)上就是做到兩個準(zhǔn)：

　　(1)產(chǎn)品與用戶需求的對接要準(zhǔn)：產(chǎn)品生存的基礎(chǔ)在于用戶需求，如果我們能緊緊抓住用戶的某一個需求痛點，然后依此來規(guī)劃并設(shè)計一款產(chǎn)品。用戶需求體現(xiàn)在他想買一個電視，一件衣服，細(xì)化到某一個物品，生活中的一個非常細(xì)的環(huán)節(jié)。當(dāng)然前提也是這個需求能通過技術(shù)手段滿足。

　　(2)產(chǎn)品與渠道的對接要準(zhǔn)：在老朱看來“電商的真正痛點不是市場的開拓，而是線下服務(wù)的對接”;“雙11”阿里網(wǎng)購規(guī)模再創(chuàng)新高，但電商巨頭們的尷尬還是渠道之殤。來自中通快遞的數(shù)據(jù)顯示，2015年雙十一，農(nóng)村市場的網(wǎng)購比去年增長68%，即使擁有渠道下沉優(yōu)勢的中通快遞也只能覆蓋到5000多個四線鄉(xiāng)鎮(zhèn)。盡管阿里、京東都在忙著下鄉(xiāng)刷墻，海爾的日日順忙著在家電物流、配送、安裝領(lǐng)域跑馬圈地，但是櫥電、衛(wèi)浴、熱水器、燈具、凈水機(jī)等后端服務(wù)較重的行業(yè)，O2O現(xiàn)狀并不樂觀。

　　歸根到底：還是要感謝這個移動互聯(lián)時代，因為這個時代，使得產(chǎn)品端直達(dá)消費(fèi)端有了直接的可能，不論是何種網(wǎng)絡(luò)銷售模式還是個性化定制模式等，找到產(chǎn)品與渠道的精準(zhǔn)對接，也就有了成功的一半。

　　正如吳曉波所說的那樣：“這是小時代盛行的大時代。”在野企業(yè)憑一款產(chǎn)品就有可能橫空出世，一出生就風(fēng)華正茂。小米、微信、余額寶就是例證。所以，只要追求極致的初心不變，爆品+爆點=爆發(fā)。