立體化營銷 專賣店與建材家居的全融合

　　以安裝類產品為主的家電品牌專賣店，經過幾輪的蛻變與迭代，其渠道地位和功能都已經從邊緣化管理轉為被品牌重點管理。移動互聯(lián)的專賣店，則從銷售職能升級為形象體驗并成為銷售前沿。與單獨存在于街邊的專賣店相比，建材家居廣場中的專賣店對于異業(yè)合作的依賴度更高。

　　營銷捆綁化

　　與家電賣場中每個品牌之間銷售相對的獨立不同的是，地處建材家居廣場，由于廚電銷售與家居裝修進度的關聯(lián)度高，可以與其他產品實現(xiàn)捆綁式銷售，因此，在營銷上的捆綁已經從多年前就開始。這就是眾所周知的異業(yè)聯(lián)盟。如今，隨著異業(yè)聯(lián)盟被很多品牌大量應用，異業(yè)聯(lián)盟已經從最初的松散式組合與合作，轉化為你中有我，我中有你，互相督促，共同成長的聯(lián)盟式捆綁模式。

　　南寧某公司旗下代理一個熱水器品牌和一個廚電品牌。鑒于這兩個品牌的渠道特征，除了專業(yè)賣場以外，開在各大建材家居廣場的專賣店就成了代理商最為重視的特殊渠道。早在幾年前，電器品牌加入品牌聯(lián)盟的捆綁式銷售就已經開始，兩個品牌的銷售業(yè)績也都因此實現(xiàn)了翻倍的增長。

　　項目負責人何小姐告訴記者，在南寧的各大家居建材廣場，都活躍著幾個由知名品牌組成的銷售聯(lián)盟。這些聯(lián)盟有的是幾個品牌商家自發(fā)組織的，有的是由第三方組織的。品牌聯(lián)盟的目的就是抱團優(yōu)惠，對外讓更多的消費者通過品牌聯(lián)盟的團購活動獲得實惠，實實在在地讓消費者看到實惠、一站式購物和便捷服務也備受消費者青睞。對內，讓聯(lián)盟內的各品牌互相帶單，實現(xiàn)共贏。一個商戶在不同的建材城參與的聯(lián)盟可能不太一樣，合作的品牌也不同。但是宗旨都是互相帶單，提升聯(lián)盟內所有品牌的銷售業(yè)績。

　　例如，在南寧的富安居家居廣場中幾百家商戶，目前有幾個品牌聯(lián)盟在同時運作，組織不同的品牌商戶，每個聯(lián)盟內單一品類只有一個品牌。久而久之，各個品牌之間也都有了默契，將品牌聯(lián)盟的范圍從一個城市擴展到另一個城市。

　　品牌聯(lián)盟確定好推廣活動的時間段之后，每個品牌都要派出5～6個人，由品牌聯(lián)盟牽頭組成一個大的推廣團隊，安排不同的小組，分別在市場的各個通道，大門、周邊小區(qū)等客流大、居住集中的地方發(fā)送宣傳品，掃樓，帶客戶。聯(lián)盟的組織者對外的工作主要是線上線下的推廣宣傳，吸引更多的消費者參與聯(lián)盟的活動。對內的作用是統(tǒng)籌安排和指導各品牌在活動中的具體工作。對完不成工作或者效率低的品牌給予相應的處罰。高水平的品牌聯(lián)盟還會教會各品牌之間如何相互帶單，結成更為緊密的合作關系。合作時間長了以后，各個品牌之間也有了更多的默契，相互之間幫扶成了約定俗成的默契。有的商戶為了加入品牌聯(lián)盟甚至不惜出高價購買參與的資格。有的品牌聯(lián)盟會不斷地篩選帶單能力弱的品牌出局，吸引好的品牌加盟。有的聯(lián)盟為了督促品牌完成帶單量，采取體罰的措施，處罰當天沒有完成銷售任務的品牌店內所有的銷售人員圍繞著建材跑圈。這種軟處罰，對于大家是一種無形的約束。

　　因此，南寧某公司代理的兩個家電品牌在同一個建材家居廣場中分別參與了不同的品牌聯(lián)盟之后，將每次活動客戶資源都互相分享，獲得了更多的銷售機會。在嘗到品牌聯(lián)盟的甜頭后，該公司決定，以后品牌的專賣店策略就是單獨運作，資源共享。

　　一個品牌在同一個城市會同時參與十幾個品牌聯(lián)盟，在不同的家居廣場也會參與不同的品牌聯(lián)盟。一些二級城市運作水平不高的品牌聯(lián)盟，只會將大筆的推廣費用投入給大眾媒體，如電臺、網站和廣播等，沒有線下活動的輔導，聯(lián)盟的效果就不好，持續(xù)的時間也就不會很長。

　　在營銷捆綁式的模式下，品牌能夠整合越多的資源，對于各方業(yè)績的提升就越明顯。有的品牌聯(lián)盟通過組織活動，可以將進入建材家居廣場中三分之二的客戶都納入到自己的品牌中。對于參與品牌聯(lián)盟的商戶來說，內部要做很多的推廣活動，例如通過微信做朋友圈的認籌、認購，以此來集結更多的消費者。但仍有的品牌獲取訂單的能力強，有的品牌弱。尤其是裝修前期使用的產品，如瓷磚、地板和衛(wèi)浴產品等，消費者必須在裝修的第一時間購買，在聯(lián)盟內的成交量就很高。有的產品如電器、窗簾等，消費者需要裝修后期考慮的產品，聯(lián)盟內的成交量可能比較低。這時候，品牌之間協(xié)作的力量就體現(xiàn)出來了，強勢的品類必須為弱勢的品牌拉單。在一級市場，因為市場競爭激勵，各種聯(lián)盟的活動多，消費者可選擇的范圍廣，帶單必須現(xiàn)場成交，聯(lián)盟還要每周組織一次抽獎的活動，更好的留住消費者繼續(xù)成交其他的商品和品牌。而在消費者可選擇的賣場較少的二三級市場，每個月組織活動的只有一個聯(lián)盟，聯(lián)盟就組織專賣店先期兩三周賣卡，最后再集中在一天成交。

　　同時，微平臺也可以將產品搬到網絡，脫離實體店面在時間上的局限性，實現(xiàn)24小時銷售的功能。廣西桂友正在推廣自己的微平臺。消費者在購買了桂友的產品之后，要通過微平臺做報裝，加大微平臺的粉絲量，加強與粉絲的聯(lián)系和互動，開展微平臺營銷。

　　人才全能化

　　與終端的導購員單打獨斗不同，專賣店需要素質更加全面的銷售人員。這個全面包括銷售人員的外在形象、專業(yè)素質、敬業(yè)態(tài)度、團隊意識。

　　作為專賣店系統(tǒng)的管理者，要不斷地學習市場出現(xiàn)的新東西，并能夠取長補短。具體到每一家店面的管理者，要具備老板的意識，要善于溝通，與內部人員溝通，與合作品牌溝通，與賣場的管理方溝通，處理好周邊的客情關系，這非常關鍵。例如，某品牌在柳州建材市場的專賣店，盡管店長在推廣、管理、培訓等方面做的很到位，但是銷售業(yè)績就是上不去。原來，這個店長以前是做專業(yè)賣場的，沒有客情的意識，不善于與周邊的老板拉關系，不善于與其他的品牌合作，其他的店和品牌都沒有給他帶來訂單。換了一個店長半年后，因為他善于與周邊的商戶聯(lián)絡感情，沒有促銷活動的淡季月銷售額也在幾十萬元以上。這就是客情關系對于專賣店經營的重要性。以至于，現(xiàn)在有的專賣店還在裝修階段，店長就開始在市場內找資源，自發(fā)組織品牌聯(lián)盟。

　　作為專賣店最關鍵的銷售人員，要根據(jù)不同的產品，不同的消費者來確定。但在建材家居市場的專賣店做導購員，一定要一專多能，即在本品牌和本品類上要做到專業(yè)，掌握更多的專業(yè)知識。多能，就是要知道與家居建材有關的知識，例如，聯(lián)盟內其他品牌的產品，品牌，成為裝修的專家顧問，讓消費者信服。消費者在家裝過程中的各個層面的專業(yè)知識。例如，廚電與消費者烹飪習慣的關系，地板的選擇與房間的布局，衛(wèi)浴的安裝與家庭人口的年齡，櫥柜的材料及顏色與家居的搭配，花灑的出水量與熱水器的容量匹配等等，甚至連風水都要懂一些。總之，銷售人員懂的知識越多，越能夠打動消費者，并擴大訂單的數(shù)量。曾經有一位專業(yè)素質高的銷售人員，陪同一個客戶在建材市場里轉一圈，為8個品牌帶來訂單，銷售總額達到上百萬元。

　　在年齡、相貌、性別等先天的條件，專賣店管理者也要有所考慮。例如，一個銷售人員沒有完成當天的銷售任務，就要一直工作，這樣的勞動強度比較適合年輕人。例如年輕、專業(yè)素質好的銷售人員，對于時尚敏感，對主流消費者有吸引力，就放在業(yè)績好的市場中。專門跑別墅區(qū)，服務高端客戶，專賣店的管理者要安排一些設計能力強，專業(yè)素質高，口才好，帥氣的年輕男性銷售人員去做。

　　在專賣店銷售人員的待遇上，采取低底薪，高提成的模式，激勵銷售人員不但突破自己的業(yè)績額度，多為合作品牌帶單，增加收益。

　　廠商一體化

　　電器產品與家居建材類品牌在專賣店的政策上是有一定的差異的。主要表現(xiàn)為建材類商品的價格空間大，廠家的政策寬泛。而電器產品在營銷的過程中，專賣店可以操作的空間比較小。而不同家電品牌對于專賣店的管理也存在差異，例如，有的品牌管控嚴格，商戶組織促銷活動可以操作的價格折扣幅度較小，例如，5%～10%。有的品牌給予商戶的價格自主性就高一些，可以達到30%～50%。因此，代理商在規(guī)劃專賣店全年營銷規(guī)劃的時候，會結合品牌商的營銷策略，在品牌商給予折扣大的時段，組織有力度的推廣活動。對于價格管控嚴格的品牌，專賣店在組織活動的時候，可以提供更多的贈品和增值服務。尤其是品牌資源豐富的代理商，更是可以結合自己的情況，為消費者打包一些產品組合，提供更多的實惠。如，購買熱泵產品贈送凈水器，購買廚電贈送安裝券等。

　　專賣店作為極具地域性的品牌體驗中心，雖然在政策上要跟隨品牌商的腳步，但是在具體的操作上還是以當?shù)氐拇砩套鰹橹鲗?。即便是品牌商提供再多的?yōu)惠政策支持和好的方案借鑒，專賣店最終的落地執(zhí)行還是要靠代理商自己因地制宜，摸索出適合自己地區(qū)的好辦法。因此，只要代理商的主觀能動性強，專賣店都能做好。如果代理商總是想等著品牌商給政策，給支持，自己不去主動營銷，專賣店這一特殊的渠道肯定沒有大的發(fā)展。

　　前幾年電商與專賣店的矛盾雖然有所緩解，但是并沒有真正得到解決。例如，以前品牌商為了區(qū)別線上線下，只對產品型號做了簡單的區(qū)隔。這種手法在PC時代還可以用，但是，在移動互聯(lián)階段，消費者拿出手機不單單是對比價格，更關鍵的是可以針對產品功能做全面的對比。這時候，產品功能同質化的簡單區(qū)隔，消費者是不接受的。因此，廣東某品牌2015年爆發(fā)了天貓旗艦店與線下專賣店的沖突，線下代理商為線上訂單提供安裝服務時表現(xiàn)出較強的抵觸情緒。品牌商如果只是簡單地針對線下代理商做出處罰，也根本解決不了實際的問題。

　　既然有與時俱進的品牌策略，也就有滯后于市場的品牌。例如，某廚電品牌前幾年曾經在專賣店的管理和營銷策略上處于行業(yè)的領先地位。但近年來，該品牌卻因為高層異動的影響，使得其在市場策略上處于停滯狀態(tài)。專賣店作為其重要的銷售渠道之一，也因為品牌管理手段的固化而被競爭對手超越。同時，該品牌的營銷團隊認為專賣店的推廣對于銷售增長的影響見效慢，而電商、家電賣場等銷售手段則是立竿見影的。例如，目前在專賣店運營中大量被使用的互聯(lián)網手段來說，該品牌從2015年下半年才動手，且一直進展緩慢。尤其是在營銷推廣與互聯(lián)網+融合方面，幾乎沒有改變。不敢面對移動互聯(lián)對于品牌營銷體系的挑戰(zhàn)，只是想維持原有渠道的模式是其主要問題。因此，在很多品牌和代理商都在做微店的時候，該品牌在微信平臺的運作只是停留在硬廣告宣傳上，銷售模式的創(chuàng)新則幾乎為零。品牌商這樣的態(tài)度對于代理商的影響是很大的，既缺少資源上的支持，更關鍵是沒有思路上的引領。

　　另外，品牌商高層營銷人員大多為70后，這些人對于蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網缺少激情和準確的判斷，其政策自然與年輕人有巨大的代溝。因此，品牌商如果想做互聯(lián)網+營銷方面的創(chuàng)新，一定要用合適的人，中高層的年輕化也勢在必行。

　　某品牌南寧地區(qū)專賣店的負責人小黃告訴記者，雖然專賣店的具體運營是代理商的事情，專賣店的好壞也取決于代理商的能力，但是品牌商的支持肯定能夠起到錦上添花的作用。尤其是品牌專賣店是連鎖化管理，更需要廠商協(xié)同一致，才能獲得好的效果。

　　小黃管理的品牌前幾年在南寧地區(qū)的業(yè)績比較差，在全國的排名中都是倒數(shù)，多年來完不成與品牌商簽訂的年度銷售任務。因此，品牌的業(yè)務人員也有些破罐破摔的想法。不但平時與代理商的溝通較少，即便是代理商提出需要活動的支持，業(yè)務人員都是非常怠慢，甚至不聞不問。自從小黃公司接盤之后，因為在一系列的管理水平得到了提升，營銷上能夠按照品牌商的戰(zhàn)略部署，不但業(yè)績翻倍，第一年就完成了廠家的銷售任務。尤其是在品牌的專賣店組織活動得到了品牌業(yè)務人員的大力支持。小黃告訴記者，以前專賣店在做活動的時候，品牌商的業(yè)務人員根本不到場。但是經過幾場活動之后，品牌的業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績確實得到了顯著提升，態(tài)度也因此發(fā)生轉變。漸漸地，品牌商的業(yè)務人員雙休日也會出現(xiàn)在專賣店的促銷活動現(xiàn)場，平時主動組織各種培訓，并主動為代理商與公司申請促銷資源的支持。尤其是當小黃管理的幾個專賣店的幾個考核指標在全國都名列前茅，品牌的業(yè)務人員便更加有工作積極性，經常主動打聽近期的活動安排，需要哪些支持等。這種廠商的良性互動，成為專賣店發(fā)展的潤滑劑。

　　小黃告訴記者，他們在協(xié)同與品牌業(yè)務團隊的關系的時候，讓他看到代理商自己的愿望，更希望得到品牌商的支持。同時，代理商要能夠把握好尺度，知道哪些可以協(xié)同解決，哪些不能依靠對方。

　　專賣店的未來發(fā)展在于品牌的長遠戰(zhàn)略，但是專賣店的實際運營還是靠代理商自己的思路與落實。無論是傳統(tǒng)模式，還是借助微營銷，家電專賣店在融入建材家居領域之后，不但現(xiàn)在是品牌渠道的重要角色，還會在未來品牌和代理商新戰(zhàn)略的轉型過程中，承擔重要任務。