立體化營銷 專賣店與建材家居的全融合

　　以安裝類產(chǎn)品為主的家電品牌專賣店，經(jīng)過幾輪的蛻變與迭代，其渠道地位和功能都已經(jīng)從邊緣化管理轉(zhuǎn)為被品牌重點(diǎn)管理。移動(dòng)互聯(lián)的專賣店，則從銷售職能升級為形象體驗(yàn)并成為銷售前沿。與單獨(dú)存在于街邊的專賣店相比，建材家居廣場中的專賣店對于異業(yè)合作的依賴度更高。

　　營銷捆綁化

　　與家電賣場中每個(gè)品牌之間銷售相對的獨(dú)立不同的是，地處建材家居廣場，由于廚電銷售與家居裝修進(jìn)度的關(guān)聯(lián)度高，可以與其他產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)捆綁式銷售，因此，在營銷上的捆綁已經(jīng)從多年前就開始。這就是眾所周知的異業(yè)聯(lián)盟。如今，隨著異業(yè)聯(lián)盟被很多品牌大量應(yīng)用，異業(yè)聯(lián)盟已經(jīng)從最初的松散式組合與合作，轉(zhuǎn)化為你中有我，我中有你，互相督促，共同成長的聯(lián)盟式捆綁模式。

　　南寧某公司旗下代理一個(gè)熱水器品牌和一個(gè)廚電品牌。鑒于這兩個(gè)品牌的渠道特征，除了專業(yè)賣場以外，開在各大建材家居廣場的專賣店就成了代理商最為重視的特殊渠道。早在幾年前，電器品牌加入品牌聯(lián)盟的捆綁式銷售就已經(jīng)開始，兩個(gè)品牌的銷售業(yè)績也都因此實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長。

　　項(xiàng)目負(fù)責(zé)人何小姐告訴記者，在南寧的各大家居建材廣場，都活躍著幾個(gè)由知名品牌組成的銷售聯(lián)盟。這些聯(lián)盟有的是幾個(gè)品牌商家自發(fā)組織的，有的是由第三方組織的。品牌聯(lián)盟的目的就是抱團(tuán)優(yōu)惠，對外讓更多的消費(fèi)者通過品牌聯(lián)盟的團(tuán)購活動(dòng)獲得實(shí)惠，實(shí)實(shí)在在地讓消費(fèi)者看到實(shí)惠、一站式購物和便捷服務(wù)也備受消費(fèi)者青睞。對內(nèi)，讓聯(lián)盟內(nèi)的各品牌互相帶單，實(shí)現(xiàn)共贏。一個(gè)商戶在不同的建材城參與的聯(lián)盟可能不太一樣，合作的品牌也不同。但是宗旨都是互相帶單，提升聯(lián)盟內(nèi)所有品牌的銷售業(yè)績。

　　例如，在南寧的富安居家居廣場中幾百家商戶，目前有幾個(gè)品牌聯(lián)盟在同時(shí)運(yùn)作，組織不同的品牌商戶，每個(gè)聯(lián)盟內(nèi)單一品類只有一個(gè)品牌。久而久之，各個(gè)品牌之間也都有了默契，將品牌聯(lián)盟的范圍從一個(gè)城市擴(kuò)展到另一個(gè)城市。

　　品牌聯(lián)盟確定好推廣活動(dòng)的時(shí)間段之后，每個(gè)品牌都要派出5～6個(gè)人，由品牌聯(lián)盟牽頭組成一個(gè)大的推廣團(tuán)隊(duì)，安排不同的小組，分別在市場的各個(gè)通道，大門、周邊小區(qū)等客流大、居住集中的地方發(fā)送宣傳品，掃樓，帶客戶。聯(lián)盟的組織者對外的工作主要是線上線下的推廣宣傳，吸引更多的消費(fèi)者參與聯(lián)盟的活動(dòng)。對內(nèi)的作用是統(tǒng)籌安排和指導(dǎo)各品牌在活動(dòng)中的具體工作。對完不成工作或者效率低的品牌給予相應(yīng)的處罰。高水平的品牌聯(lián)盟還會(huì)教會(huì)各品牌之間如何相互帶單，結(jié)成更為緊密的合作關(guān)系。合作時(shí)間長了以后，各個(gè)品牌之間也有了更多的默契，相互之間幫扶成了約定俗成的默契。有的商戶為了加入品牌聯(lián)盟甚至不惜出高價(jià)購買參與的資格。有的品牌聯(lián)盟會(huì)不斷地篩選帶單能力弱的品牌出局，吸引好的品牌加盟。有的聯(lián)盟為了督促品牌完成帶單量，采取體罰的措施，處罰當(dāng)天沒有完成銷售任務(wù)的品牌店內(nèi)所有的銷售人員圍繞著建材跑圈。這種軟處罰，對于大家是一種無形的約束。

　　因此，南寧某公司代理的兩個(gè)家電品牌在同一個(gè)建材家居廣場中分別參與了不同的品牌聯(lián)盟之后，將每次活動(dòng)客戶資源都互相分享，獲得了更多的銷售機(jī)會(huì)。在嘗到品牌聯(lián)盟的甜頭后，該公司決定，以后品牌的專賣店策略就是單獨(dú)運(yùn)作，資源共享。

　　一個(gè)品牌在同一個(gè)城市會(huì)同時(shí)參與十幾個(gè)品牌聯(lián)盟，在不同的家居廣場也會(huì)參與不同的品牌聯(lián)盟。一些二級城市運(yùn)作水平不高的品牌聯(lián)盟，只會(huì)將大筆的推廣費(fèi)用投入給大眾媒體，如電臺(tái)、網(wǎng)站和廣播等，沒有線下活動(dòng)的輔導(dǎo)，聯(lián)盟的效果就不好，持續(xù)的時(shí)間也就不會(huì)很長。

　　在營銷捆綁式的模式下，品牌能夠整合越多的資源，對于各方業(yè)績的提升就越明顯。有的品牌聯(lián)盟通過組織活動(dòng)，可以將進(jìn)入建材家居廣場中三分之二的客戶都納入到自己的品牌中。對于參與品牌聯(lián)盟的商戶來說，內(nèi)部要做很多的推廣活動(dòng)，例如通過微信做朋友圈的認(rèn)籌、認(rèn)購，以此來集結(jié)更多的消費(fèi)者。但仍有的品牌獲取訂單的能力強(qiáng)，有的品牌弱。尤其是裝修前期使用的產(chǎn)品，如瓷磚、地板和衛(wèi)浴產(chǎn)品等，消費(fèi)者必須在裝修的第一時(shí)間購買，在聯(lián)盟內(nèi)的成交量就很高。有的產(chǎn)品如電器、窗簾等，消費(fèi)者需要裝修后期考慮的產(chǎn)品，聯(lián)盟內(nèi)的成交量可能比較低。這時(shí)候，品牌之間協(xié)作的力量就體現(xiàn)出來了，強(qiáng)勢的品類必須為弱勢的品牌拉單。在一級市場，因?yàn)槭袌龈偁幖?lì)，各種聯(lián)盟的活動(dòng)多，消費(fèi)者可選擇的范圍廣，帶單必須現(xiàn)場成交，聯(lián)盟還要每周組織一次抽獎(jiǎng)的活動(dòng)，更好的留住消費(fèi)者繼續(xù)成交其他的商品和品牌。而在消費(fèi)者可選擇的賣場較少的二三級市場，每個(gè)月組織活動(dòng)的只有一個(gè)聯(lián)盟，聯(lián)盟就組織專賣店先期兩三周賣卡，最后再集中在一天成交。

　　同時(shí)，微平臺(tái)也可以將產(chǎn)品搬到網(wǎng)絡(luò)，脫離實(shí)體店面在時(shí)間上的局限性，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)銷售的功能。廣西桂友正在推廣自己的微平臺(tái)。消費(fèi)者在購買了桂友的產(chǎn)品之后，要通過微平臺(tái)做報(bào)裝，加大微平臺(tái)的粉絲量，加強(qiáng)與粉絲的聯(lián)系和互動(dòng)，開展微平臺(tái)營銷。

　　人才全能化

　　與終端的導(dǎo)購員單打獨(dú)斗不同，專賣店需要素質(zhì)更加全面的銷售人員。這個(gè)全面包括銷售人員的外在形象、專業(yè)素質(zhì)、敬業(yè)態(tài)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

　　作為專賣店系統(tǒng)的管理者，要不斷地學(xué)習(xí)市場出現(xiàn)的新東西，并能夠取長補(bǔ)短。具體到每一家店面的管理者，要具備老板的意識(shí)，要善于溝通，與內(nèi)部人員溝通，與合作品牌溝通，與賣場的管理方溝通，處理好周邊的客情關(guān)系，這非常關(guān)鍵。例如，某品牌在柳州建材市場的專賣店，盡管店長在推廣、管理、培訓(xùn)等方面做的很到位，但是銷售業(yè)績就是上不去。原來，這個(gè)店長以前是做專業(yè)賣場的，沒有客情的意識(shí)，不善于與周邊的老板拉關(guān)系，不善于與其他的品牌合作，其他的店和品牌都沒有給他帶來訂單。換了一個(gè)店長半年后，因?yàn)樗朴谂c周邊的商戶聯(lián)絡(luò)感情，沒有促銷活動(dòng)的淡季月銷售額也在幾十萬元以上。這就是客情關(guān)系對于專賣店經(jīng)營的重要性。以至于，現(xiàn)在有的專賣店還在裝修階段，店長就開始在市場內(nèi)找資源，自發(fā)組織品牌聯(lián)盟。

　　作為專賣店最關(guān)鍵的銷售人員，要根據(jù)不同的產(chǎn)品，不同的消費(fèi)者來確定。但在建材家居市場的專賣店做導(dǎo)購員，一定要一專多能，即在本品牌和本品類上要做到專業(yè)，掌握更多的專業(yè)知識(shí)。多能，就是要知道與家居建材有關(guān)的知識(shí)，例如，聯(lián)盟內(nèi)其他品牌的產(chǎn)品，品牌，成為裝修的專家顧問，讓消費(fèi)者信服。消費(fèi)者在家裝過程中的各個(gè)層面的專業(yè)知識(shí)。例如，廚電與消費(fèi)者烹飪習(xí)慣的關(guān)系，地板的選擇與房間的布局，衛(wèi)浴的安裝與家庭人口的年齡，櫥柜的材料及顏色與家居的搭配，花灑的出水量與熱水器的容量匹配等等，甚至連風(fēng)水都要懂一些。總之，銷售人員懂的知識(shí)越多，越能夠打動(dòng)消費(fèi)者，并擴(kuò)大訂單的數(shù)量。曾經(jīng)有一位專業(yè)素質(zhì)高的銷售人員，陪同一個(gè)客戶在建材市場里轉(zhuǎn)一圈，為8個(gè)品牌帶來訂單，銷售總額達(dá)到上百萬元。

　　在年齡、相貌、性別等先天的條件，專賣店管理者也要有所考慮。例如，一個(gè)銷售人員沒有完成當(dāng)天的銷售任務(wù)，就要一直工作，這樣的勞動(dòng)強(qiáng)度比較適合年輕人。例如年輕、專業(yè)素質(zhì)好的銷售人員，對于時(shí)尚敏感，對主流消費(fèi)者有吸引力，就放在業(yè)績好的市場中。專門跑別墅區(qū)，服務(wù)高端客戶，專賣店的管理者要安排一些設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，專業(yè)素質(zhì)高，口才好，帥氣的年輕男性銷售人員去做。

　　在專賣店銷售人員的待遇上，采取低底薪，高提成的模式，激勵(lì)銷售人員不但突破自己的業(yè)績額度，多為合作品牌帶單，增加收益。

　　廠商一體化

　　電器產(chǎn)品與家居建材類品牌在專賣店的政策上是有一定的差異的。主要表現(xiàn)為建材類商品的價(jià)格空間大，廠家的政策寬泛。而電器產(chǎn)品在營銷的過程中，專賣店可以操作的空間比較小。而不同家電品牌對于專賣店的管理也存在差異，例如，有的品牌管控嚴(yán)格，商戶組織促銷活動(dòng)可以操作的價(jià)格折扣幅度較小，例如，5%～10%。有的品牌給予商戶的價(jià)格自主性就高一些，可以達(dá)到30%～50%。因此，代理商在規(guī)劃專賣店全年?duì)I銷規(guī)劃的時(shí)候，會(huì)結(jié)合品牌商的營銷策略，在品牌商給予折扣大的時(shí)段，組織有力度的推廣活動(dòng)。對于價(jià)格管控嚴(yán)格的品牌，專賣店在組織活動(dòng)的時(shí)候，可以提供更多的贈(zèng)品和增值服務(wù)。尤其是品牌資源豐富的代理商，更是可以結(jié)合自己的情況，為消費(fèi)者打包一些產(chǎn)品組合，提供更多的實(shí)惠。如，購買熱泵產(chǎn)品贈(zèng)送凈水器，購買廚電贈(zèng)送安裝券等。

　　專賣店作為極具地域性的品牌體驗(yàn)中心，雖然在政策上要跟隨品牌商的腳步，但是在具體的操作上還是以當(dāng)?shù)氐拇砩套鰹橹鲗?dǎo)。即便是品牌商提供再多的優(yōu)惠政策支持和好的方案借鑒，專賣店最終的落地執(zhí)行還是要靠代理商自己因地制宜，摸索出適合自己地區(qū)的好辦法。因此，只要代理商的主觀能動(dòng)性強(qiáng)，專賣店都能做好。如果代理商總是想等著品牌商給政策，給支持，自己不去主動(dòng)營銷，專賣店這一特殊的渠道肯定沒有大的發(fā)展。

　　前幾年電商與專賣店的矛盾雖然有所緩解，但是并沒有真正得到解決。例如，以前品牌商為了區(qū)別線上線下，只對產(chǎn)品型號(hào)做了簡單的區(qū)隔。這種手法在PC時(shí)代還可以用，但是，在移動(dòng)互聯(lián)階段，消費(fèi)者拿出手機(jī)不單單是對比價(jià)格，更關(guān)鍵的是可以針對產(chǎn)品功能做全面的對比。這時(shí)候，產(chǎn)品功能同質(zhì)化的簡單區(qū)隔，消費(fèi)者是不接受的。因此，廣東某品牌2015年爆發(fā)了天貓旗艦店與線下專賣店的沖突，線下代理商為線上訂單提供安裝服務(wù)時(shí)表現(xiàn)出較強(qiáng)的抵觸情緒。品牌商如果只是簡單地針對線下代理商做出處罰，也根本解決不了實(shí)際的問題。

　　既然有與時(shí)俱進(jìn)的品牌策略，也就有滯后于市場的品牌。例如，某廚電品牌前幾年曾經(jīng)在專賣店的管理和營銷策略上處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。但近年來，該品牌卻因?yàn)楦邔赢悇?dòng)的影響，使得其在市場策略上處于停滯狀態(tài)。專賣店作為其重要的銷售渠道之一，也因?yàn)槠放乒芾硎侄蔚墓袒桓偁帉κ殖?。同時(shí)，該品牌的營銷團(tuán)隊(duì)認(rèn)為專賣店的推廣對于銷售增長的影響見效慢，而電商、家電賣場等銷售手段則是立竿見影的。例如，目前在專賣店運(yùn)營中大量被使用的互聯(lián)網(wǎng)手段來說，該品牌從2015年下半年才動(dòng)手，且一直進(jìn)展緩慢。尤其是在營銷推廣與互聯(lián)網(wǎng)+融合方面，幾乎沒有改變。不敢面對移動(dòng)互聯(lián)對于品牌營銷體系的挑戰(zhàn)，只是想維持原有渠道的模式是其主要問題。因此，在很多品牌和代理商都在做微店的時(shí)候，該品牌在微信平臺(tái)的運(yùn)作只是停留在硬廣告宣傳上，銷售模式的創(chuàng)新則幾乎為零。品牌商這樣的態(tài)度對于代理商的影響是很大的，既缺少資源上的支持，更關(guān)鍵是沒有思路上的引領(lǐng)。

　　另外，品牌商高層營銷人員大多為70后，這些人對于蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)缺少激情和準(zhǔn)確的判斷，其政策自然與年輕人有巨大的代溝。因此，品牌商如果想做互聯(lián)網(wǎng)+營銷方面的創(chuàng)新，一定要用合適的人，中高層的年輕化也勢在必行。

　　某品牌南寧地區(qū)專賣店的負(fù)責(zé)人小黃告訴記者，雖然專賣店的具體運(yùn)營是代理商的事情，專賣店的好壞也取決于代理商的能力，但是品牌商的支持肯定能夠起到錦上添花的作用。尤其是品牌專賣店是連鎖化管理，更需要廠商協(xié)同一致，才能獲得好的效果。

　　小黃管理的品牌前幾年在南寧地區(qū)的業(yè)績比較差，在全國的排名中都是倒數(shù)，多年來完不成與品牌商簽訂的年度銷售任務(wù)。因此，品牌的業(yè)務(wù)人員也有些破罐破摔的想法。不但平時(shí)與代理商的溝通較少，即便是代理商提出需要活動(dòng)的支持，業(yè)務(wù)人員都是非常怠慢，甚至不聞不問。自從小黃公司接盤之后，因?yàn)樵谝幌盗械墓芾硭降玫搅颂嵘?，營銷上能夠按照品牌商的戰(zhàn)略部署，不但業(yè)績翻倍，第一年就完成了廠家的銷售任務(wù)。尤其是在品牌的專賣店組織活動(dòng)得到了品牌業(yè)務(wù)人員的大力支持。小黃告訴記者，以前專賣店在做活動(dòng)的時(shí)候，品牌商的業(yè)務(wù)人員根本不到場。但是經(jīng)過幾場活動(dòng)之后，品牌的業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績確實(shí)得到了顯著提升，態(tài)度也因此發(fā)生轉(zhuǎn)變。漸漸地，品牌商的業(yè)務(wù)人員雙休日也會(huì)出現(xiàn)在專賣店的促銷活動(dòng)現(xiàn)場，平時(shí)主動(dòng)組織各種培訓(xùn)，并主動(dòng)為代理商與公司申請促銷資源的支持。尤其是當(dāng)小黃管理的幾個(gè)專賣店的幾個(gè)考核指標(biāo)在全國都名列前茅，品牌的業(yè)務(wù)人員便更加有工作積極性，經(jīng)常主動(dòng)打聽近期的活動(dòng)安排，需要哪些支持等。這種廠商的良性互動(dòng)，成為專賣店發(fā)展的潤滑劑。

　　小黃告訴記者，他們在協(xié)同與品牌業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系的時(shí)候，讓他看到代理商自己的愿望，更希望得到品牌商的支持。同時(shí)，代理商要能夠把握好尺度，知道哪些可以協(xié)同解決，哪些不能依靠對方。

　　專賣店的未來發(fā)展在于品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，但是專賣店的實(shí)際運(yùn)營還是靠代理商自己的思路與落實(shí)。無論是傳統(tǒng)模式，還是借助微營銷，家電專賣店在融入建材家居領(lǐng)域之后，不但現(xiàn)在是品牌渠道的重要角色，還會(huì)在未來品牌和代理商新戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型過程中，承擔(dān)重要任務(wù)。