賣場的競爭力在于建好服務(wù)生態(tài)圈

對于實(shí)體零售企業(yè)來講，廠家——商家——消費(fèi)者——持續(xù)服務(wù)——信息反饋廠家所形成的生態(tài)閉環(huán)中，始終起到承上啟下的作用。在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，實(shí)體零售企業(yè)的角色定位和自身?xiàng)l件也在升級改變，其升級的核心是逐步回歸至構(gòu)建符合賣場本質(zhì)的發(fā)展路徑，與消費(fèi)者建立起互動關(guān)系，提高消費(fèi)者體驗(yàn)，在售前、售中、售后各個環(huán)節(jié)，讓顧客均有愉悅的體驗(yàn)，這樣才可以使自身在整個生態(tài)圈中起到更大的作用。

構(gòu)建場景化體驗(yàn)氛圍

目前，在家電零售端正發(fā)生著明顯的變化，家電銷售從賣單件產(chǎn)品到賣整體家居解決方案的時代正在到來，賣場中品牌的展柜越來越不像展臺，而是展廳，充分融入了體驗(yàn)的展示方案，“家”的味道越來越濃，融入了更多的互動性，讓消費(fèi)者享受到購物全過程的身心愉悅。

在體驗(yàn)化的展廳制之下，賣場不應(yīng)再在展區(qū)下劃分為品牌包廂式的陳列，而是一個個不同場景下的開放空間，產(chǎn)品的銷售自然就不再按照品牌劃分，而是按銷售的品類劃分。這就要求銷售人員不應(yīng)再是品牌商的導(dǎo)購員，而是門店自有員工，這樣才能夠真正實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)的場景化。

鄂州市位于湖北的東部，人口100多萬人，風(fēng)華電子商場是本土的家電零售龍頭企業(yè)，在國美、蘇寧、武漢工貿(mào)這樣強(qiáng)勢的連鎖企業(yè)先后進(jìn)入鄂州市之后，風(fēng)華電子依然保持著領(lǐng)先優(yōu)勢。總經(jīng)理高玉林認(rèn)為，在家電連鎖業(yè)態(tài)快速發(fā)展之初，它代表著一種先進(jìn)的經(jīng)營模式，鄂州風(fēng)華電子也有所借鑒，向大連鎖學(xué)習(xí)，引入了導(dǎo)購員制。但隨著時代的發(fā)展，這種模式越來越體現(xiàn)出弊端，導(dǎo)購員并非自有員工，企業(yè)對賣場就不可能有完全的掌控力，也不可能調(diào)動所有員工的積極性，更沒辦法提高人員效率。2012年起，華風(fēng)電子開始強(qiáng)力推行自有營業(yè)員，取消廠派導(dǎo)購員。

高總說，在推行取消廠家導(dǎo)購員這件事情上，他近乎偏執(zhí)，頂著巨大的阻力，品牌商抵制，市場下滑，到2016年，依然有極個別品牌抵制他的改革，未與風(fēng)華電子合作。但今年以來改革效果已經(jīng)顯現(xiàn)，高總通過自主經(jīng)營的模式，通過市場銷量倒逼工廠，在與廠家采購時將價格一步到位，在賣場中推行明碼標(biāo)價，拒絕講價，還原零售的本質(zhì)。今年4月份以后，銷售量提升了30%，雖然贏利有所下降，但資金周轉(zhuǎn)明顯加快。

在賣場中講價是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，盡管風(fēng)華電子明碼標(biāo)出的價格已經(jīng)很有市場競爭優(yōu)勢，但消費(fèi)者還是習(xí)慣于講價，作為賣場來講，要尊重人性。為此，高總借用互聯(lián)網(wǎng)手段，例如通過微信公眾號，定期推送一些優(yōu)惠活動，消費(fèi)者通過參與微信互動獲得相應(yīng)的優(yōu)惠券，到賣場中可享受相應(yīng)的優(yōu)惠，也就是說，給消費(fèi)者提供可在賣場中獲得優(yōu)惠價格的途徑，但如果不去參與和企業(yè)的互動，就不能夠獲得這些優(yōu)惠，必須要按標(biāo)價購買。

而從行業(yè)中優(yōu)秀區(qū)域零售企業(yè)的實(shí)踐來看，如四平家電、海達(dá)電器這樣的企業(yè)，均為自有營業(yè)員制，因此，近幾年雖然電商對線下形成很大的沖擊，而這些企業(yè)確依然保持著良性的增長，并且經(jīng)營質(zhì)量不斷改善。因此，零售賣場只有真正掌握了終端，用什么產(chǎn)品來打市場，吸引消費(fèi)者，用什么產(chǎn)品來創(chuàng)收，才能夠由自己調(diào)節(jié)，體現(xiàn)出零售企業(yè)自身的經(jīng)營能力。

提升服務(wù)的質(zhì)量、速度、標(biāo)準(zhǔn)。

從賣場本身的屬性來看，自身并不制造商品，持續(xù)服務(wù)就是商家賴以生存的生態(tài)圈，而這個服務(wù)包含從售前開始一直到售后的全過程。從市場中優(yōu)秀的零售企業(yè)發(fā)展歷程來看，他們的成功之處就在于通過不同的模式構(gòu)建起自身的服務(wù)生態(tài)圈。

例如，萬寶電器是開封市本土的家電零售企業(yè)，在當(dāng)?shù)?，萬寶的服務(wù)已經(jīng)成為一個響亮的品牌。而從萬寶的發(fā)展來看，做好服務(wù)沒有任何的捷徑，就是認(rèn)認(rèn)真真把每一個點(diǎn)滴小事做到位，按用戶的需求達(dá)到他的滿意。萬寶從20多年前推出“不喝用戶一口水，不抽用戶一根煙，不吃用戶一頓飯”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。到天天“3·15”的服務(wù)目標(biāo)，把每年的3.15打造成萬寶的一個營銷品牌。再到“萬寶用心、 讓您放心”，為消費(fèi)者提供百分百無憂服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“零”投訴。通過信息化管理，實(shí)現(xiàn)對售后服務(wù)的系統(tǒng)化管理，從信息錄入、派工導(dǎo)入都有專人跟蹤到位。從銷售信息的傳遞到售后工作的監(jiān)督形成閉環(huán)，使萬寶的服務(wù)品牌深入人心。

但，消費(fèi)者對服務(wù)的期望值會越來越高，今后的售后服務(wù)到底應(yīng)該怎么去做，如果再去給用戶講免費(fèi)服務(wù)，免費(fèi)維修顯然已經(jīng)不能滿足用戶的需求?，F(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)不再是注重于免費(fèi)服務(wù)，而是更在意費(fèi)用是否合理。因此，今后的售后服務(wù)將主要圍繞服務(wù)速度、服務(wù)質(zhì)量，以及服務(wù)規(guī)范化管理而展開。特別是規(guī)范化管理，包括服務(wù)人員的語言規(guī)范、行為規(guī)范、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范能否真正做到位，如果能夠做到位，就有了服務(wù)的口碑。而隨著業(yè)務(wù)量的快速增長，提升服務(wù)反應(yīng)速度，減少服務(wù)環(huán)節(jié)的等待，提升服務(wù)人員的維修、安裝技能，實(shí)現(xiàn)一次就好將會成為提升服務(wù)口碑的關(guān)鍵要素。

售后管理整體工作比較瑣碎，要想把工作做到位，把信息傳遞工作協(xié)調(diào)起來，每一個崗位協(xié)作與協(xié)調(diào)的流程非常重要。萬寶電器的技術(shù)服務(wù)中心目前共有164人，在旺季時達(dá)到200多人，主要部門包括信訪接待（分為熱線接待和信息員）、配件商場、冰洗維修、彩電廚衛(wèi)維修、空調(diào)安裝、外聯(lián)部、大客戶部、家惠保、縣區(qū)分店和財務(wù)部。2013年時，萬寶就形成了相對完善的技術(shù)中心服務(wù)手冊，由70多個文件組成，每個崗位都有相應(yīng)的工作職責(zé)、作業(yè)流程，并有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，使服務(wù)的質(zhì)量得以保障。

保持用心做好服務(wù)的傳承

其實(shí)，每個企業(yè)都在講要做好服務(wù)，但售后服務(wù)人員難管是行業(yè)難題，家電市場的蓬勃發(fā)展，家電售后服務(wù)的市場門檻低，每個技術(shù)人員出來之后都可以單打獨(dú)斗當(dāng)老板。而只有服務(wù)人員與企業(yè)一心的時候才能夠把服務(wù)做好，而不是靠監(jiān)督指導(dǎo)，靠績效考核。因此，要從最初企業(yè)的文化塑造讓員工從內(nèi)心與企業(yè)一條心，最終形成服務(wù)口碑是做好服務(wù)的關(guān)鍵。

萬寶服務(wù)之所以能夠成為品牌，是20多年來企業(yè)的文化理念，對用戶服務(wù)的理解貫徹到了一線員工的行動當(dāng)中，而這些不是通過考核就能夠解決的問題?，F(xiàn)在愿意做服務(wù)的人少，招工難也是各企業(yè)面臨的普遍問題，在這方面，萬寶也是采取多種解決方式。例如，采用校企合作模式。與技校合作，以企業(yè)冠名的方式招生，學(xué)校授基礎(chǔ)理論課，萬寶派專業(yè)技師講專業(yè)技術(shù)課，學(xué)生進(jìn)入實(shí)習(xí)期后，到萬寶的工廠實(shí)踐操作。2009年萬寶開始探索這種校企合作人才培養(yǎng)模式，當(dāng)時招了一個班共22人，上崗后通過考核留下15人，現(xiàn)在已經(jīng)有四、五個員工成為公司的服務(wù)骨干，而這些留下來的員工，就是認(rèn)同萬寶服務(wù)理念的人。

對于自招的新員工，萬寶實(shí)施一幫一培養(yǎng)的模式，由有經(jīng)驗(yàn)的老師傅來帶徒弟，不僅僅是技術(shù)上的傳幫帶，還包括操作的規(guī)范流程、服務(wù)理念等，新員工可獨(dú)立上崗后，對師傅有相應(yīng)的獎勵，傳幫帶也使得萬寶的服務(wù)理念得到良好的傳承。每年春秋兩季萬寶都組織員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，并對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行考核，并且根據(jù)技術(shù)能力，和維修產(chǎn)品全面程度，對員工進(jìn)行分級技能工資制定。

萬寶在開封市區(qū)的外圍有一些合作單位，而這些合作單位的主要特點(diǎn)是自己培養(yǎng)的員工，讓他們自己當(dāng)老板自己做，形成合作關(guān)系。因?yàn)椋绻钦业谌椒?wù)機(jī)構(gòu)，很難讓他們按萬寶的服務(wù)理念去操作，所以，萬寶培養(yǎng)自己的員工當(dāng)老板，因?yàn)榫S修人員都是分片區(qū)服務(wù)，對于師傅經(jīng)常服務(wù)的區(qū)域，如果用戶的服務(wù)滿意度高，沒有投訴，師傅自身技術(shù)也好，萬寶就可以讓師傅承包這個區(qū)域的維修工作，但服務(wù)信息是由萬寶管理，只需要把自己的服務(wù)做好就可以。承包的師傅要交一定的加盟費(fèi)，交配件保證金、服務(wù)質(zhì)量保證金，按萬寶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。這些承包的服務(wù)人員每天也要到公司，在公司服務(wù)部門的微信群中，每天下班之后，都要把派工量是多少，修復(fù)了多少，未完工是多少等在群中通報。因此，雖然是合作單位，但服務(wù)的理念依然是萬寶的標(biāo)準(zhǔn)。

服務(wù)也要精細(xì)化管理

萬寶電器的年銷售規(guī)模是5億元，但售后配件庫存僅為25萬元，精細(xì)化的管理，提高了配件的周轉(zhuǎn)效率，降低無效庫存。

萬寶電器設(shè)有配件商場，配件商場的經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各廠家配件業(yè)務(wù)管理工作，往來款項(xiàng)的申請計劃、審核，按廠家申請庫存的要求做計劃，依據(jù)維修人員、安裝人員的維修量、安裝量安排采購計劃，做庫存計劃和周轉(zhuǎn)。每個月都要抽檢配件庫存，每個品牌庫存管理人員必須對自己所管轄的庫存狀況了如指掌。

每個月，萬寶會根據(jù)月銷售額，實(shí)施配件庫存總量控制，并對庫齡管控，萬寶的配件庫齡管控是3個月。對維修人員需求的專用配件，做到精準(zhǔn)訂購。這就要求要達(dá)到對故障判斷準(zhǔn)確，萬寶要求，對價值超100元的非常用配件申領(lǐng)，必須由產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)理進(jìn)行審核，技術(shù)經(jīng)理要結(jié)合維修師傅上門檢修的數(shù)據(jù)，幫助維修人員判斷是否要換配件，保證判斷的準(zhǔn)確性，確保配件不壓貨。

萬寶對申領(lǐng)配件的主要信息會做詳細(xì)記錄，例如配件名稱（專用號）、數(shù)量是否保內(nèi)或收費(fèi)，顏色，用戶信息等） 都做到準(zhǔn)確。配件到貨后做到及時派工，維修人員拿到配件送裝到客戶家中使用時，如果發(fā)現(xiàn)不良或損壞，必須要在24小時反饋到配件商場，由配件管理人員跟廠家協(xié)調(diào)溝通。維修師傅如果超過24小時不反饋，因延遲造成配件無法返廠，由師傅承擔(dān)責(zé)任。對維修人員申領(lǐng)的誤判配件，實(shí)施追責(zé)，責(zé)任心不到，和技術(shù)判斷失誤的由個人買單，或處以相應(yīng)比例處罰。

服務(wù)人員的配件申領(lǐng)要做到日清日結(jié)。配件結(jié)算的周期是，上門配件3天，車間15天，每月清理超10天配件，特殊超期，需技術(shù)經(jīng)理審核。每月對超期配件實(shí)施現(xiàn)金購買的方式以減少員工因自己的原因占壓配件庫存。對當(dāng)天采購配件也必須日清，保證上貨架前有詳細(xì)的標(biāo)簽、標(biāo)示。

萬寶配件商場和維修人員建有微信群，服務(wù)人員當(dāng)天上門的單子，在下午3點(diǎn)前有需求的，可以通過微信群申請，做到及時訂購，保證廠家訂購單及時性。因有些配件需要跟工廠訂購，有一個到貨周期，對于待件時間超3天的用戶，安排專人回訪安撫，保證用戶滿意度。此項(xiàng)工作是由配件商場收款員來完成，收款員一般上午比較忙，下午相對清閑，最主要的工作就是對等件超過3天用戶進(jìn)行回訪安撫，并對大概配件到貨日期向用戶說明，通過這些細(xì)節(jié)的管控，既能夠減少配件的庫存，又提高了服務(wù)的效率及準(zhǔn)確性，同時通過關(guān)懷兼顧到用戶的滿意度。

增值服務(wù)創(chuàng)造更大價值

萬寶一直在推免費(fèi)維修服務(wù)，其實(shí)成本壓力也是比較大的，特別是近幾年人力成本上升的情況下，這就迫使萬寶必須要想辦法緩解這種壓力，這也就出現(xiàn)通過業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，創(chuàng)新服務(wù)，增值服務(wù)來創(chuàng)造效益。

最典型的做法是大客戶業(yè)務(wù)的拓展，其合作對象主要是：工廠企業(yè)單位、電力保險公司、事業(yè)單位的空調(diào)清洗保養(yǎng)維修業(yè)務(wù)，會根據(jù)不同客戶需求，配置不同的服務(wù)及結(jié)算方案。例如，以前化工廠是按維修的故障大小結(jié)算費(fèi)用，這樣費(fèi)用不受控。也許預(yù)算一年20萬元的維修保養(yǎng)費(fèi)用，但實(shí)際上一年的費(fèi)用是30萬元。第二年按30萬元做預(yù)算時，可能又沒花完。而通常大企業(yè)對預(yù)算管理也較為嚴(yán)格，不希望有太大的出入。因此，萬寶就根據(jù)客戶的情況定制出設(shè)備的保養(yǎng)方案，并提出結(jié)算方案，對于化肥廠這種環(huán)境惡劣的單位，服務(wù)的項(xiàng)目多，費(fèi)用就高。而對于學(xué)校、幼兒園環(huán)境相對好的單位，單臺清洗的費(fèi)用相對就低一些，這樣企業(yè)對一年在空調(diào)保養(yǎng)上的投入預(yù)算就能夠相對準(zhǔn)確。

當(dāng)然，客戶也可以提出個性化的服務(wù)需求，例如，針對學(xué)校，保證空調(diào)正常運(yùn)行，一臺空調(diào)的清洗費(fèi)用一年是每臺300元。如果客戶有更高的要求，希望增加上門的次數(shù)或增加清洗的難度，就需要增加費(fèi)用。費(fèi)用的收取方式也不同，例如，企業(yè)一年的空調(diào)保養(yǎng)費(fèi)用是20萬元，可以是每個季度打一次款。也有的是單獨(dú)打款，會確定一個結(jié)算金額，例如，5000元結(jié)算一次，如果服務(wù)超過5000元就當(dāng)時結(jié)算，如果低于5000元，累計到5000元再進(jìn)行結(jié)算。

對于大客戶的服務(wù)業(yè)務(wù)，是根據(jù)客戶的實(shí)際情況個性化的定制服務(wù)方案，而且配備的是維修技術(shù)過硬的技術(shù)人員，注重維修質(zhì)量，做到專人對接，保證服務(wù)質(zhì)量與及時性，因此也得到用戶的認(rèn)可。

而萬寶拓展家電深度清洗業(yè)務(wù)，一方面是本身就有上門免費(fèi)清洗業(yè)務(wù)，但清洗的項(xiàng)目比較簡單，如果是進(jìn)行深度清洗服務(wù)，需要拆機(jī)或拉回車間清洗，費(fèi)用過高。另外，互聯(lián)網(wǎng)家電清洗服務(wù)企業(yè)的快速發(fā)展模式，也讓萬寶看到了家電后服務(wù)市場的巨大潛力。而通過服務(wù)業(yè)務(wù)的拓展，不僅給企業(yè)帶來了收益，也能夠培養(yǎng)維修技術(shù)儲備力量，提升旺季服務(wù)能力。

目前，萬寶電器對于清洗業(yè)務(wù)的推廣采用多種模式，包括微信群宣傳、會員積分換服務(wù)、事業(yè)單位體驗(yàn)推廣、小區(qū)現(xiàn)場活動、打折優(yōu)惠推廣、維修、安裝人員轉(zhuǎn)介紹等多種模式，取得不錯的效果。

可以說，家電零售企業(yè)通過對服務(wù)細(xì)節(jié)的管控，將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升上去，當(dāng)技術(shù)水平達(dá)到一定程度之后，再通過業(yè)務(wù)的拓展，將自身服務(wù)又推上一個新的臺階，形成自己的服務(wù)生態(tài)圈，將成為在市場中保持領(lǐng)先優(yōu)勢的關(guān)鍵