家電渠道變革及代理商營(yíng)銷模式調(diào)整對(duì)策

 家電渠道的變革已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)，除了上游廠家做好產(chǎn)品制造和市場(chǎng)管理之外，作為家電業(yè)流通環(huán)節(jié)的中堅(jiān)力量，代理商的轉(zhuǎn)型和調(diào)整也勢(shì)在必行，從而跟上時(shí)代的變化，并且在這種變化之中找準(zhǔn)自己的定位?？傮w來(lái)看，通過(guò)市場(chǎng)走訪和調(diào)研，目前家電代理商的調(diào)整集中對(duì)品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)配、對(duì)渠道資源的再分配等方面。具體來(lái)看，有幾種有效的對(duì)策供商家參考。

對(duì)策之一：向安裝服務(wù)類、健康類產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，注意聚焦資源。

首先，作為代理商，要注意進(jìn)行經(jīng)營(yíng)品類的調(diào)整，尤其對(duì)于廚房小家電代理商群來(lái)講，更要注意和應(yīng)對(duì)線上產(chǎn)生的沖擊。廚衛(wèi)代理商注意在安裝服務(wù)類產(chǎn)品上下功夫。

第一，這類產(chǎn)品的毛利較高；第二，服務(wù)性強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力亦強(qiáng)。第三，對(duì)于小家電品類代理商來(lái)講，加大健康類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)比重、尤其是零售單價(jià)走高的產(chǎn)品，利潤(rùn)、返點(diǎn)、獎(jiǎng)勵(lì)政策也更為可觀。同時(shí)避免參與線上的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，以拉開(kāi)差距。

與此同時(shí)，注意資源的有效聚焦。在了解到的代理商經(jīng)營(yíng)情況中就曾有過(guò)這樣的現(xiàn)象。某家代理商貿(mào)公司規(guī)模比較大，經(jīng)營(yíng)品類眾多，可以說(shuō)在傳統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)做的比較成功。但同時(shí)正是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)品類過(guò)多、過(guò)雜，導(dǎo)致管理效率并不是很高，包括某些品類的效益下降。經(jīng)過(guò)品類和品牌的調(diào)整，該公司將資源集中在兩大品牌，三大品類。事實(shí)證明，砍掉無(wú)效品牌之后，釋放出的資源投入產(chǎn)出更高的品類這一做法是正確的，這就是聚焦的戰(zhàn)略。

對(duì)策之二：嘗試發(fā)展、建設(shè)專賣店。

目前，市場(chǎng)上有一批非常典型的中小型代理商，以經(jīng)營(yíng)單一品牌且單一品類為主，經(jīng)營(yíng)屬性決定了渠道和銷售方式的單一，如果經(jīng)營(yíng)區(qū)域有限，可以嘗試異業(yè)合作，單品專賣店弊端是品類窄。如果經(jīng)營(yíng)區(qū)域范圍較大、且有條件的商家，可拉大層次，也可以探索多品類代理，適當(dāng)延伸到與廚衛(wèi)、凈水結(jié)合。而且不同的品牌可以拉開(kāi)消費(fèi)檔次，做不同的組合。在豐富產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，引進(jìn)品類可以參考第一條對(duì)策，即服務(wù)安裝和健康類產(chǎn)品，進(jìn)行自建專賣店的嘗試，打破單一品類的經(jīng)營(yíng)，才有規(guī)模做大的可能。專賣店渠道的嘗試，大商家可以做，小商家也可以做。小商家可以直接開(kāi)店，大代理商可以做直營(yíng)專賣店，也可以做加盟專賣店。

專賣店具有實(shí)際的戰(zhàn)略價(jià)值。

實(shí)際上，在記者接觸到的商家中，不乏通過(guò)打造專賣店系強(qiáng)化自身話語(yǔ)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀商家。專賣店有非常重要的戰(zhàn)略價(jià)值，乃代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

之所以要做專賣店，是因?yàn)閷Ｙu店不僅僅是經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的一個(gè)普通終端，有了專賣店，且在專賣店銷售所占比重很高的情況下，等于有了自己的合作地位和牢靠的經(jīng)營(yíng)權(quán)。如果一旦專賣店在本區(qū)域的銷售占比達(dá)到40%，甚至更高，等于樹(shù)立起了自身的話語(yǔ)權(quán)。

在廠商合作過(guò)程中有個(gè)非常實(shí)際的問(wèn)題，就是在品牌培育起來(lái)之后代理權(quán)發(fā)生了更迭，這對(duì)代理商來(lái)講是致命的，一般業(yè)界形容“我費(fèi)了很多的辛苦，把小孩兒好不容易養(yǎng)大了，結(jié)果讓人給抱走了！”當(dāng)然，怨天尤人無(wú)用，代理商要有自己不可替代的核心價(jià)值，要有自己的直營(yíng)終端，或者稱之為自建終端，所以建專賣店對(duì)提高商家的核心競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。

對(duì)策之三：把服務(wù)當(dāng)作核心競(jìng)爭(zhēng)力著力經(jīng)營(yíng)打造。

注重服務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理，是商家核心競(jìng)爭(zhēng)力的另一項(xiàng)重要內(nèi)容。服務(wù)管理非常復(fù)雜，內(nèi)容涉及到方方面面，作為安裝類產(chǎn)品的服務(wù)，輻射范圍更是非常寬泛，與設(shè)計(jì)師打交道、與異業(yè)渠道進(jìn)行合作、監(jiān)管施工質(zhì)量、制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督售后維護(hù)，等等。做好服務(wù)的商家不多，但也正是因?yàn)殡y度大，才凸顯其價(jià)值。

傳統(tǒng)代理商的職能正在逐漸弱化。無(wú)論在大型城市還是三四級(jí)市場(chǎng)，也無(wú)論是代理商還是零售商，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，將包括服務(wù)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)管理的服務(wù)工作做到位，也是一種話語(yǔ)權(quán)的體現(xiàn)。一些品牌在推行“扁平化”，早期因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)原因沒(méi)有推行下去。而互聯(lián)網(wǎng)打破了地域的局限，銷售渠道扁平化非常容易實(shí)現(xiàn)，但銷售扁平化易，服務(wù)扁平化卻不容易。同樣需要廠家的資金和人員投入，與最初始的貿(mào)易合作狀態(tài)一樣，因?yàn)榱闶劬W(wǎng)絡(luò)滲透力不足以滿足資金鏈條的需要，才有了代理商的生存空間，現(xiàn)在已經(jīng)不存在銷售渠道滲透力不足的問(wèn)題，除了資金之外，商家急需建立起自己不可替代的另一種價(jià)值，即服務(wù)價(jià)值。

目前，從電商下鄉(xiāng)中可以看到，如果商家有足夠的服務(wù)能力，能夠輻射更深層的市場(chǎng)，無(wú)論是垂直平臺(tái)、綜合平臺(tái)、還是大品牌，都有非常大的合作機(jī)會(huì)。所以代理商在轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，經(jīng)營(yíng)安裝品類、自建專賣店終端、練好服務(wù)內(nèi)功。

對(duì)策之四：上馬O2O，學(xué)會(huì)接單，學(xué)會(huì)現(xiàn)代服務(wù)管理。

實(shí)際上，學(xué)會(huì)現(xiàn)代化的服務(wù)管理是打造服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種有益補(bǔ)充?；ヂ?lián)網(wǎng)工具的興起，給代理商的服務(wù)管理帶來(lái)了新的思路和方法。

今天都在大談融合，作為新時(shí)代的代理商和服務(wù)商，在融合的過(guò)程中很重要的兩點(diǎn)可以嘗試。第一是學(xué)會(huì)在線上尋找服務(wù)商機(jī)，拓展服務(wù)的區(qū)域和范圍，發(fā)展線上業(yè)務(wù)領(lǐng)域，學(xué)會(huì)在線上結(jié)單。線上業(yè)務(wù)不僅在于服務(wù)范疇的寬泛，很大程度上也降低了傳統(tǒng)詢單方式的人工成本。第二，通過(guò)現(xiàn)代化的方式進(jìn)行管理、服務(wù)和營(yíng)銷，例如無(wú)紙化辦公、微信推廣、線上宣傳等等。

銷售領(lǐng)域中間的緩沖環(huán)節(jié)鏈條很長(zhǎng)，可以通過(guò)用互聯(lián)網(wǎng)、O2O手段，將其連接起來(lái)，特別是在微信時(shí)代。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有兩個(gè)明顯的特征，一是隨時(shí)隨地，二是有統(tǒng)一性、連接性。通過(guò)以微信為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)展O2O，是比較容易和簡(jiǎn)單的方式，如果能做公眾號(hào)，通過(guò)公眾號(hào)將銷售服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)鏈接起來(lái)，也大有可為。O2O包含很多內(nèi)容，包括經(jīng)營(yíng)和支付，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和外部業(yè)務(wù)的打通和互動(dòng)，都值得嘗試。通過(guò)這些，提升商家自身的集客能力。

對(duì)于較為復(fù)雜的服務(wù)，當(dāng)然空間更大的嘗試，可以借助平臺(tái)的力量。O2O有很多平臺(tái)，而且每個(gè)平臺(tái)各有優(yōu)勢(shì)，目前都正抓緊在服務(wù)領(lǐng)域的布局。服務(wù)平臺(tái)的發(fā)展是代理商的一大機(jī)遇，但同時(shí)加盟到這類平臺(tái)時(shí)也應(yīng)注意投入和產(chǎn)出比，注意平臺(tái)承諾政策的兌現(xiàn)和持續(xù)盈利能力的打造。同時(shí)，鍛造服務(wù)能力更要注意投入問(wèn)題，包括自身投入、廠家的投入、平臺(tái)的投入，以及這種投入的持續(xù)性。

最后，代理商要有意識(shí)的培養(yǎng)自身學(xué)習(xí)能力。

在與廠商接觸過(guò)程中，近10年涌現(xiàn)的上規(guī)模的大型代理商都與一個(gè)共同的特征，就是具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)精神和學(xué)習(xí)能力。在《現(xiàn)代家電》商學(xué)院的線上線下平臺(tái)，聚集了大批具有求知欲望的商家進(jìn)行實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的線上交流、學(xué)習(xí)和借鑒。面臨今天的形勢(shì)，身處這樣一個(gè)變革的時(shí)代，市場(chǎng)在變、渠道在變，代理商應(yīng)對(duì)之策不分先后，但關(guān)早晚，及早行動(dòng)，在營(yíng)銷策略、品牌建設(shè)上早行動(dòng)，早收獲，以上幾方面僅供讀者思考，具體問(wèn)題具體分析，看清大勢(shì)，把握自己。