繞開(kāi)“執(zhí)行力” 發(fā)揮員工最大價(jià)值

代理商更需要各司其職 利潤(rùn)最大化

大型企業(yè)最需要的就是執(zhí)行力，不必思考高層領(lǐng)導(dǎo)決定的對(duì)與錯(cuò)，員工無(wú)條件執(zhí)行就可以；而像我們這種小型企業(yè)，恰恰不需要執(zhí)行力，最需要公司員工各司其職，每個(gè)人都做好自己所負(fù)責(zé)的事情。大企業(yè)需要的是產(chǎn)值，是規(guī)模，短期內(nèi)虧損是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利；而我們即便是淘汰老品、樣機(jī)，也會(huì)盡可能將自身?yè)p失降到最低，達(dá)到利潤(rùn)最大化。

業(yè)務(wù)是拿著工資的“老板” 讓員工發(fā)揮最大價(jià)值

剛參加工作的時(shí)候，師傅就告訴我，業(yè)務(wù)人員就是拿著工資的“老板”，要把公司的事情當(dāng)成是自己的事情。十幾年過(guò)去了，我依然信奉這句話。除了確定大策略、大方向，我要求公司人員一起探討商量，業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)的事情，都能自己拍板做決定。因?yàn)樗跒樽约豪媾Φ耐瑫r(shí)，也就是在為公司的利益而努力。

目前我們公司成員不多，每個(gè)人都有各自負(fù)責(zé)分管的事情。如果每件事情都向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、匯報(bào)，這樣不僅會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)心累疲乏，更為重要的是，會(huì)讓員工變得小心謹(jǐn)慎，發(fā)揮不出其本身的價(jià)值。所以，如果A負(fù)責(zé)售前工作，那么售前過(guò)程中所有事情就是A說(shuō)了算；B負(fù)責(zé)售后工作，那么售后所要涉及的項(xiàng)目都是由B負(fù)責(zé)。誰(shuí)負(fù)責(zé)哪一攤事兒，誰(shuí)就是拍板的人。只有這樣，才能讓員工完全融入到公司的正常運(yùn)作中，發(fā)揮員工自己最大力量，解決其在工作中面臨的各種問(wèn)題。

不必親力親為 注重方向性規(guī)劃

作為小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如果每件事情都親力親為，那么招聘員工還有什么實(shí)際意義？

我需要做的就是研究行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，并做好方向性規(guī)劃。例如新品接手以后先操作終端賣場(chǎng)、二級(jí)代理商，還是直接操作鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；價(jià)格體系如何制定；產(chǎn)品主推或者退市前推出怎樣的策略方案等方面。比如接手一款海爾凈水器新品，我需要做好大體規(guī)劃；規(guī)劃做出來(lái)以后，召集公司員工進(jìn)行具體探討，達(dá)成共識(shí)；再讓每個(gè)人按照規(guī)劃方案，各自做好相應(yīng)安排，做到心中有數(shù)。讓公司每一步動(dòng)作，員工都能提前獲知，并共同參與探討與決策，在最大程度上讓員工獲得一種參與感，讓公司里每位員工都能找到自己的位置和存在價(jià)值。另外，代理商所接觸到的無(wú)外乎進(jìn)、銷、存，并在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的利潤(rùn)和費(fèi)用。作為領(lǐng)導(dǎo)，把進(jìn)、銷、存、利潤(rùn)和費(fèi)用這個(gè)體系控制維護(hù)好，員工自然會(huì)明白該去怎么做好自己，并把公司效益最大化。

該花的，一分錢(qián)不能少；不該花的，一分錢(qián)也不能多。每位員工都明白自己為公司到底創(chuàng)造多大的價(jià)值，把價(jià)值最大化，把費(fèi)用最小化，如此才能提高公司的整體利益。