內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新推動(dòng)逆勢(shì)增長(zhǎng)

廣西桂友 內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新推動(dòng)逆勢(shì)增長(zhǎng)

桂友公司經(jīng)過(guò)了創(chuàng)業(yè)期到發(fā)展期，作為老板的我，也是從親力親為到將具體執(zhí)行的工作交給團(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為，一個(gè)好的平臺(tái)，一個(gè)好的機(jī)制是最重要的。讓核心員工入股這種激勵(lì)方式在桂友公司已經(jīng)嘗試了幾年，并且還在不斷地調(diào)整和完善中，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，因此也對(duì)推動(dòng)公司的發(fā)展起到了一定的效果。例如，這兩年，線(xiàn)上對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊很大，代理商的毛利一直在下降。2016年，桂友公司的銷(xiāo)售質(zhì)量和銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)在進(jìn)一步改善，毛利提高了，但我們非常辛苦，付出的確實(shí)更多。

例如，今年3月份，桂友公司廚衛(wèi)公司的總經(jīng)理在朋友圈發(fā)的軍令狀。這個(gè)軍令狀是為一個(gè)建材市場(chǎng)中A.O.史密斯的專(zhuān)賣(mài)店立下的。這個(gè)數(shù)字對(duì)于品牌商來(lái)講也許不算什么，但是如果大家看到這個(gè)專(zhuān)賣(mài)店以前的業(yè)績(jī)就知道我為什么感動(dòng)了。2014年，該店銷(xiāo)售總額只有83萬(wàn)元，2015年，銷(xiāo)售額就超過(guò)了300萬(wàn)元。2016年，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的背景下，該店立下業(yè)績(jī)沖刺600萬(wàn)元的軍令狀，表明了團(tuán)隊(duì)的決心和信心。而且，他們實(shí)現(xiàn)了自己的承諾。為什么這個(gè)店的增長(zhǎng)這么快呢？首先看，這個(gè)店的店長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)是桂友公司的員工，但是對(duì)外他就是老板。在五一促銷(xiāo)期間，他因?yàn)閮商鞗](méi)有完成訂單數(shù)的任務(wù)而絕食，發(fā)微信說(shuō)，自己都為自己的努力而感動(dòng)，但還是沒(méi)有完成任務(wù)，按照承諾必須絕食。直到第三天，完成了訂單數(shù)量，他才吃飯。這就是我們的店長(zhǎng)。截止11月底，該店的業(yè)績(jī)就已經(jīng)超過(guò)了600萬(wàn)元。預(yù)計(jì)到年底，該店的銷(xiāo)售總額會(huì)超過(guò)700萬(wàn)元。在A.O.史密斯的動(dòng)銷(xiāo)系統(tǒng)上，大家每天都能看到全國(guó)各地的動(dòng)銷(xiāo)率。截止11月25日，桂友公司的動(dòng)銷(xiāo)率增長(zhǎng)了41%。預(yù)計(jì)11月底就可以完成全年的任務(wù)額，并實(shí)現(xiàn)年度40%以上的增長(zhǎng)。我們有信心明年的增長(zhǎng)還能夠保持在40%以上。A.O.史密斯能夠在廣西的部分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)連續(xù)30%以上的復(fù)合增長(zhǎng)率，除了品牌方的政策好之外，桂友公司的團(tuán)隊(duì)共同的努力也是非常重要的保障。

再看我們的小家電公司。前幾天，桂友小家電總經(jīng)理在微信中寫(xiě)到，“在11月的樣機(jī)大促銷(xiāo)中，沒(méi)有完成任務(wù)的小伙伴們還在挑燈夜戰(zhàn)。”我們針對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核中，庫(kù)存、庫(kù)存結(jié)構(gòu)、不良品等指標(biāo)考核非常嚴(yán)格，小家電團(tuán)隊(duì)就通過(guò)各種方式去銷(xiāo)售樣機(jī)，除了賣(mài)場(chǎng)，他們還進(jìn)小區(qū)、進(jìn)集市做促銷(xiāo)，保持樣機(jī)和庫(kù)存的合理性。數(shù)據(jù)顯示，臨近年底的大促銷(xiāo)中，南寧地區(qū)的小家電、廚電和大家電三類(lèi)綜合樣機(jī)銷(xiāo)售達(dá)到140萬(wàn)元，桂林的樣機(jī)處理銷(xiāo)售29萬(wàn)元。柳州和玉林地區(qū)的樣機(jī)處理同樣在20萬(wàn)元以上。這使得年底前，桂友公司整體的庫(kù)存水平保持在12%以下。庫(kù)齡超過(guò)6個(gè)月的產(chǎn)品的庫(kù)存水平保持在1%以下。桂友公司在全廣西的五個(gè)分倉(cāng)樣機(jī)總額不超過(guò)80萬(wàn)元。

再看桂友公司運(yùn)營(yíng)的蘇泊爾廣西市場(chǎng)情況。1~3季度，桂友公司蘇泊爾電器的提貨額同期增長(zhǎng)68%，位列全國(guó)TOP7。季末的庫(kù)存卻同比下降5.42%。1~3季度，桂友公司蘇泊爾培育品類(lèi)增長(zhǎng)93%，位列全國(guó)第一；1~3季度，蘇泊爾環(huán)境電器銷(xiāo)售達(dá)成178%，位列全國(guó)第一；1~3季度，蘇泊爾在廣西市場(chǎng)新開(kāi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)成率140%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的掃盲率達(dá)成89%；1234終端建設(shè)達(dá)成率92%，分銷(xiāo)專(zhuān)供機(jī)提貨達(dá)成率186.8%，生活館動(dòng)態(tài)門(mén)店數(shù)達(dá)成率100%。

因此，在天氣不配合，桂友公司的重頭產(chǎn)品兩季產(chǎn)品下滑嚴(yán)重的情況下，蘇泊爾小家電、A.O.史密斯和華帝卻實(shí)現(xiàn)了喜人的增長(zhǎng)。

桂友公司的大家電以空調(diào)為主，看天吃飯。2016年廣西的夏季高溫來(lái)的晚，持續(xù)時(shí)間短，空調(diào)整體市場(chǎng)下滑，桂友公司的大家電也有幾個(gè)點(diǎn)的下滑。但是大金和三菱重工兩個(gè)高端品牌的銷(xiāo)售卻逆勢(shì)增長(zhǎng)。這說(shuō)明，在消費(fèi)升級(jí)的大勢(shì)下，中高端產(chǎn)品受到市場(chǎng)的影響較小。雖然線(xiàn)上對(duì)線(xiàn)下的銷(xiāo)售有沖擊，但是附加值越高的產(chǎn)品，產(chǎn)品力領(lǐng)先的品牌，線(xiàn)下的優(yōu)勢(shì)越明顯，受線(xiàn)上的影響也就越小。所以，代理商一定要抓住消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)，做好產(chǎn)品布局。

因此，2016年，桂友公司整體仍舊保持了幾個(gè)點(diǎn)的增長(zhǎng)，純利同比增加了300萬(wàn)元以上。這些業(yè)績(jī)的取得都是在桂友公司改善銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。

如何逆勢(shì)增長(zhǎng)？

在大環(huán)境不利的情況下，別說(shuō)增長(zhǎng)，就是能夠保持原有的體量已屬不易。一般的公司都會(huì)通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；通過(guò)銷(xiāo)售模式調(diào)整實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；通過(guò)開(kāi)發(fā)強(qiáng)勢(shì)品牌實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；通過(guò)服務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；通過(guò)組織變革、機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)......等等。

以上這個(gè)驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的模式圖，無(wú)論是對(duì)品牌商還是代理商，都是適用的，是相通的。我主要介紹的是桂友公司的制度和組織驅(qū)動(dòng)公司增長(zhǎng)的適合桂友公司自身的一些做法。

桂友內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新

一、經(jīng)營(yíng)機(jī)制：核心員工入股的合伙人激勵(lì)模式。

核心員工入股。早在七八年前，桂友公司總經(jīng)理級(jí)別的骨干就已經(jīng)成為了桂友公司的合伙人了。這些人不但對(duì)公司的發(fā)展有信心，同時(shí)也愿意共同承擔(dān)責(zé)任。

2016年，桂友公司又給予了工齡在10年以上的員工入股的權(quán)益獎(jiǎng)勵(lì)。整個(gè)入股的儀式非常的莊重，我們還邀請(qǐng)律師做現(xiàn)場(chǎng)鑒證，讓員工體會(huì)到神圣感。這樣做的目的是要讓這些入股的員工在成為合作伙伴之后，有更多的責(zé)任感，體會(huì)到公司的榮辱與他們是息息相關(guān)的。

其次，核心員工采用的是經(jīng)營(yíng)分紅+效益分紅的模式。經(jīng)營(yíng)分紅是指經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在效益分紅之前，將效益的10%拿出來(lái)給所有的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)做一次獎(jiǎng)勵(lì)。其中，總經(jīng)理個(gè)人可以拿到50%的額度。其余的50%，由總經(jīng)理來(lái)給下面的團(tuán)隊(duì)分配。做完了經(jīng)營(yíng)的獎(jiǎng)勵(lì)之后，再按照股份的占比給股東分紅。桂友公司有八個(gè)獨(dú)立的子公司。其中，七個(gè)獨(dú)立的子公司承擔(dān)著公司和區(qū)域的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。總經(jīng)理要承擔(dān)所有的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，所有的工作都與總經(jīng)理有關(guān)。經(jīng)營(yíng)分紅保證了總經(jīng)理與其責(zé)任匹配的權(quán)益最大化。

二、自營(yíng)門(mén)店：經(jīng)營(yíng)承包制模式。

桂友公司自營(yíng)門(mén)店的承包模式主要指的是A.O.史密斯和華帝兩個(gè)品牌的專(zhuān)賣(mài)店。廣西桂友是A.O.史密斯在廣西地區(qū)的總代理。桂友同時(shí)運(yùn)作華帝的南寧和桂南市場(chǎng)。目前線(xiàn)下的專(zhuān)業(yè)家電賣(mài)場(chǎng)和線(xiàn)上幾乎都沒(méi)有增長(zhǎng)。例如，廣西柳州和桂林的兩個(gè)主要地方家電專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)市場(chǎng)份額都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)美和蘇寧，但是整體規(guī)模依然是有10%以上的下滑幅度。

因此，今年桂友公司A.O.史密斯和華帝兩個(gè)品牌的增長(zhǎng)，主要來(lái)自自營(yíng)門(mén)店的增長(zhǎng)。

桂友公司自營(yíng)門(mén)店的機(jī)制主要是公司出資建設(shè)品牌專(zhuān)賣(mài)店，交由員工自主經(jīng)營(yíng)，公司做好后臺(tái)服務(wù)和財(cái)務(wù)監(jiān)管，利益分享共同發(fā)展。對(duì)于小規(guī)模門(mén)店，經(jīng)營(yíng)成本相對(duì)可控，周轉(zhuǎn)資金需求小。此類(lèi)門(mén)店公司對(duì)員工采取經(jīng)銷(xiāo)制，由員工完全自主經(jīng)營(yíng)，公司只進(jìn)行銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)管理輔導(dǎo)。門(mén)店的盈利都?xì)w員工。中等以上規(guī)模門(mén)店，周轉(zhuǎn)資金需求大，此類(lèi)門(mén)店公司對(duì)員工采取分紅制。經(jīng)營(yíng)費(fèi)用由公司墊支，達(dá)成盈利任務(wù)后，公司給予經(jīng)營(yíng)分紅；超出任務(wù)部分的盈利全部歸于員工個(gè)人。上面我舉的案例中的店長(zhǎng)之所以如此的拼搏，是因?yàn)榈昝嫱黄?00萬(wàn)的業(yè)績(jī)，經(jīng)過(guò)核算扣除十幾個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用，其可以獲得5~8%約40萬(wàn)元以上的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。銷(xiāo)售額越高，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越多，這樣的機(jī)制設(shè)置就是他努力的原動(dòng)力。所以，很多桂友公司的員工都想去做這樣的店面的老板。其實(shí)，這些店面的老板是非常辛苦的，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的背后是走出專(zhuān)賣(mài)店，進(jìn)入小區(qū)做各種推廣和宣傳，做異業(yè)帶單等。但他們依然努力，這就是機(jī)制的力量。

三、業(yè)務(wù)機(jī)制：全面提升獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)制度。

針對(duì)全體的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，桂友公司也有相應(yīng)的機(jī)制創(chuàng)新，公司的責(zé)任是建立模式，提供平臺(tái)，做好服務(wù)！員工的職責(zé)是能力越大，責(zé)任越大，收益越大！

桂友公司將不同的員工分為不同的階段。在學(xué)習(xí)期的員工，主要采用普通業(yè)務(wù)模式，接受公司全權(quán)管理及考核，定任務(wù)，定提成，保證員工正常收入水平。

處于成長(zhǎng)期的員工，采用費(fèi)用包干模式，公司按銷(xiāo)售規(guī)模劃撥費(fèi)用，員工通過(guò)提升效率，提升費(fèi)效比實(shí)現(xiàn)更大收益。桂友公司簡(jiǎn)化內(nèi)部管理，正常情況下，一名合格的業(yè)務(wù)人員可以獲得銷(xiāo)售額6~8%的收入，即10~12萬(wàn)元的水平。由此，員工收入比普通模式增加30%以上。

進(jìn)入成熟期的業(yè)務(wù)人員，能力強(qiáng)，因此，就采用合伙經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用包干的模式。業(yè)務(wù)人員要投入一定的資金，桂友公司給予額度進(jìn)行二級(jí)分銷(xiāo)合作。員工完全自主經(jīng)營(yíng)，收入比普通模式或者成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)人員的收入增加100%以上，確保員工的投資回報(bào)率超過(guò)60%。目前這種模式還沒(méi)有完全推開(kāi)，只在部分區(qū)域做了嘗試，但是效果非常明顯。蘇泊爾今年的增長(zhǎng)超過(guò)20%，主要就是依靠渠道市場(chǎng)的增長(zhǎng)，與這種新的業(yè)務(wù)模式有直接關(guān)系。因此，這個(gè)模式完善之后會(huì)在公司所有的區(qū)域市場(chǎng)全面鋪開(kāi)。

結(jié)語(yǔ)：

每個(gè)公司的制度設(shè)計(jì)都與自己實(shí)際的運(yùn)作狀況有直接關(guān)系。沒(méi)有最好的機(jī)制，只有不斷適合市場(chǎng)和環(huán)境變化的機(jī)制。一個(gè)好的機(jī)制要具備兩大優(yōu)勢(shì)，一是要提高員工穩(wěn)定性，降低人員的流失率，二是要提升工作積極性，激發(fā)工作熱情。

當(dāng)然，在設(shè)計(jì)好機(jī)制的同時(shí)，代理商公司要關(guān)注四個(gè)核心，即核心骨干員工內(nèi)部選撥培養(yǎng)，避免空降；激勵(lì)兌現(xiàn)的及時(shí)性（當(dāng)月當(dāng)季拆帳）；高層員工以經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)、分紅為主，基層員工以業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)為主；要設(shè)立退出機(jī)制。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人和團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，人和團(tuán)隊(duì)才是真正的生產(chǎn)力！