用空間換時(shí)間 為轉(zhuǎn)型背書

5月16日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布了“2016年中國連鎖百強(qiáng)”名單，蘇寧、國美分列第一、二位。國美、蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)全渠道轉(zhuǎn)型探索對(duì)于其自身企業(yè)的發(fā)展是一種大勢(shì)所趨，也是大勢(shì)所迫的必須，對(duì)于全行業(yè)而言也是有價(jià)值和意義的。對(duì)于兩大巨頭而言，轉(zhuǎn)型也許是一個(gè)實(shí)質(zhì)性話題，但轉(zhuǎn)型的過程是痛苦的，代價(jià)也是巨大的。但目前來看，兩大巨頭也很難說轉(zhuǎn)型成功，而是仍然走在成功轉(zhuǎn)型的路上，但什么是轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志，目前包括兩大巨頭自己在內(nèi)，也是一個(gè)難以定型、定性和定義的概念。

做好服務(wù)是區(qū)域零售商轉(zhuǎn)型新零售的前提

在向O2O的模式轉(zhuǎn)型試水中，雖然大多數(shù)企業(yè)還沒有找到一種可行的模式，但已經(jīng)有一些突破的亮點(diǎn)。例如，一線城市的大型門店體驗(yàn)式、綜合化、互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，線下線上的融合路線已經(jīng)很清淅，并且已經(jīng)能夠?qū)嶋H見到一些效果。從各地區(qū)聽到的市場(chǎng)反饋是，看不到蘇寧的門店中有什么顧客，但看到蘇寧在各地的配送車比以前多了。這就說明蘇寧的線上線下融合已經(jīng)取得一定的實(shí)際效果。

而對(duì)于以區(qū)域市場(chǎng)為主的中小規(guī)模家電零售商而言，轉(zhuǎn)型是一個(gè)消費(fèi)不起的奢侈品，或者說目前來說，還不足以承受轉(zhuǎn)型的試錯(cuò)成本和代價(jià)。據(jù)全國消費(fèi)電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建介紹，一些區(qū)域性零售賣場(chǎng)依托一些軟件系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，其中，四平，方宜，以及博偉等是大有的系統(tǒng)，金鷹美樂是自己的系統(tǒng)，武漢工貿(mào)、步步高等則在用武漢金力的系統(tǒng)，這幾家轉(zhuǎn)型目前是停留在案例的層面，還是實(shí)質(zhì)性成功還有待歷史的考證。且在轉(zhuǎn)型過程中，還有幾個(gè)關(guān)鍵之處，一是員工和顧客的接受度，二是投入與產(chǎn)出的比例，三是有沒有可復(fù)制性，可持續(xù)性。

不排除現(xiàn)在的所謂區(qū)域家電連鎖O2O，成為幾年前“家家都上網(wǎng)，家家網(wǎng)都死”的可能。所以，區(qū)域家電賣場(chǎng)O2O（或者說新零售）轉(zhuǎn)型的窗口期還沒到來。與其跟風(fēng)轉(zhuǎn)型，不如扎根當(dāng)?shù)?，夯?shí)服務(wù)。所謂大企業(yè)轉(zhuǎn)型，小企業(yè)轉(zhuǎn)變；大企業(yè)要敢于試錯(cuò)，小企業(yè)則要避免犯錯(cuò)；大企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，小企業(yè)要用心。

新零售的本質(zhì)還是零售，對(duì)于區(qū)域家電賣場(chǎng)而言，做好零售，做好服務(wù)是轉(zhuǎn)型新零售的前提。轉(zhuǎn)型的問題是一個(gè)時(shí)間問題，區(qū)域家電賣場(chǎng)要用空間換時(shí)間，先把服務(wù)做好，門店做強(qiáng)，將來當(dāng)消費(fèi)習(xí)慣變化條件成熟之后，再順勢(shì)轉(zhuǎn)型，也許不失為一條求生存謀發(fā)展之道。

踢穩(wěn)臨門一腳 提高成交率

以前在中小城市，一到節(jié)假日，消費(fèi)者特別愿意去逛商場(chǎng)，超市，但現(xiàn)在消費(fèi)者一到節(jié)假日都出去旅游了，導(dǎo)致目前傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)的客流量明顯降低。針對(duì)這種情況，濮陽黑天鵝對(duì)導(dǎo)購員的要求就是不能再用以前的老思路去與消費(fèi)者交流，那時(shí)過節(jié)由于賣場(chǎng)人多導(dǎo)購員較為急躁，講完這個(gè)顧客，還要著急給下一位顧客講。現(xiàn)在則要求導(dǎo)購員的基本功和專業(yè)知識(shí)要扎實(shí)，以前一個(gè)顧客講20分鐘，現(xiàn)在呢，導(dǎo)購員最好穩(wěn)下來給客戶耐心的講。因?yàn)閬硪粋€(gè)顧客不容易，只要進(jìn)來的顧客就是目標(biāo)顧客，因此一定要凈下心來講透。

這個(gè)階段，作為零售商給導(dǎo)購員灌輸?shù)乃枷刖褪橇闶劢K端是銷售電器的，對(duì)于導(dǎo)購員來講，你是銷售電器的，而進(jìn)來的顧客也都是購買電器的，因此一定要想辦法盡可能的成交。如果沒有成交，不能怪人家，只能怪自己沒做到位。要從自己身上找原因和問題：是不是自己沒給顧客講透徹？是不是自己沒把基礎(chǔ)工作做好，忽略了顧客的價(jià)值取向？一定要讓導(dǎo)購拋棄原有主觀判斷認(rèn)識(shí)傾向，樹立進(jìn)店的人都是買家電的客觀思想，打消導(dǎo)購員那種一看這個(gè)人就不像是目標(biāo)顧客的主觀判斷和慣性思維，避免產(chǎn)生應(yīng)付或者不能全力以赴對(duì)待顧客，從而導(dǎo)致顧客流失的現(xiàn)象。

以傳統(tǒng)的思路將考核管理做精做細(xì)

黑天鵝的閆志鋒總經(jīng)理告訴記者，無論是O2O還是新零售，最重要的是學(xué)經(jīng)營思路，且要將新的思路結(jié)合實(shí)際情況具體到門店的經(jīng)營中去。市場(chǎng)不好時(shí)，不能亂了陣腳，最為重要的就是要穩(wěn)扎穩(wěn)打，以傳統(tǒng)的思路把管理做細(xì)做精，改掉以前的粗放型管理。在賣場(chǎng)，各個(gè)品牌都有自己的考核方案，黑天鵝在考核上分兩部分，一是品牌的考核，一是賣場(chǎng)的考核。考核指標(biāo)上也分為兩部分，一是銷售指標(biāo)的考核，二是前臺(tái)毛利額的考核，并各自設(shè)立紅線。

在獎(jiǎng)懲措施上，也重獎(jiǎng)勵(lì)，輕懲罰。只要銷售不低于去年，就不懲罰。且設(shè)置了緩沖地帶，在緩沖地帶，不獎(jiǎng)也不罰，避免了懲罰帶給員工的負(fù)面情緒，因?yàn)橛袝r(shí)懲罰對(duì)員工的負(fù)面影響確實(shí)很大。如受負(fù)面情緒影響，會(huì)使員工認(rèn)定反正也跟不上節(jié)奏，那就不要跟了。亦或有些員工認(rèn)為無論如何也是完不成，直接放棄了努力。新的考核方式讓大家壓力都不是太大，只是看增長的多少而已。因?yàn)槿绻袌?chǎng)不好，還要強(qiáng)調(diào)銷售的提升，會(huì)讓大家覺得壓力太大。

假如去年銷售是100萬，今年任務(wù)是120萬，那么100萬就是紅線，低于100萬就要受到處罰，但今年在101~120萬之間是緩沖地帶，緩沖地帶不獎(jiǎng)也不罰。如果高于120萬，則給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，也在前臺(tái)毛利額的考核上同樣劃了紅線，如同樣是銷售100萬，則把去年前臺(tái)同期毛利額的120%設(shè)為毛利紅線，毛利額低于120%就要受罰。前臺(tái)毛利額獎(jiǎng)勵(lì)線比銷售線高，設(shè)定目標(biāo)是前臺(tái)毛利必須超過去年同期的150%，完成150%就可以給獎(jiǎng)勵(lì)了，而120~150%之間是不獎(jiǎng)不罰。考核的目的是就算銷售沒有大的增加，但前臺(tái)毛利提升了，整體經(jīng)營質(zhì)量就會(huì)得到大的提高。

重前臺(tái)毛利額 提升經(jīng)營質(zhì)量

設(shè)立了緩沖地帶，并形成獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制后，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和能動(dòng)性。對(duì)零售商來講，只是銷售增長了多少的問題，但肯定是增長了，且毛利額增長到了20%以上。于是，就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象，促銷員如果要想有獎(jiǎng)勵(lì)，就要實(shí)現(xiàn)銷售的正增長和前臺(tái)毛利的超紅線，因?yàn)檎虻募?lì)更接地氣，通過前4個(gè)月的數(shù)據(jù)來看，員工也都可以達(dá)到這種結(jié)果。因?yàn)槊總€(gè)人都有獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)了員工的信心，繼而想達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。

2017年以來，濮陽黑天鵝做了考核體系的調(diào)整，以前公司的考核標(biāo)準(zhǔn)就是銷售的增長，但忽略了經(jīng)營質(zhì)量，今年黑天鵝開始改變了考核點(diǎn)。截止5月16日，據(jù)濮陽黑天鵝閆志鋒介紹，濮陽黑天鵝5月的銷售額完成了去年5月全月的86.7%，銷售目標(biāo)還沒有完成全月同期，但前臺(tái)毛利額已完成去年5月全月同期的132.9%。

整體數(shù)據(jù)顯示，2017年1~4月份銷售是同期的116.4%，前臺(tái)毛利額是同期的196.2%。就是因?yàn)檫@4個(gè)月來，公司開始重視經(jīng)營質(zhì)量了。在目前的市場(chǎng)狀況下，將銷量提高很難，如果能在保證銷量不下滑的基礎(chǔ)上提升經(jīng)營質(zhì)量，對(duì)零售企業(yè)來講就是最大的勝利。

讓終端導(dǎo)購員成為老板

以前只是給終端導(dǎo)購員定一個(gè)價(jià)格體系，告訴導(dǎo)購員什么價(jià)格可以銷售，什么價(jià)格不能銷售，如賣場(chǎng)給某個(gè)產(chǎn)品設(shè)定底價(jià)是2000元，通常導(dǎo)購員就會(huì)給顧客報(bào)價(jià)2000元，因?yàn)閾?dān)心報(bào)高了顧客走掉，達(dá)不成銷售而丟單，而太低了公司不讓銷售。結(jié)果是很少有高于2000元銷售出去的，因?yàn)閷?dǎo)購員太想完成銷量指標(biāo)。而2000元以下的價(jià)格又沒權(quán)銷售。因?yàn)檫^于死板，反而出現(xiàn)了諸多丟單的現(xiàn)象，且毛利額也沒上去。

為了實(shí)現(xiàn)提升毛利額的目標(biāo)，公司實(shí)行彈性制，濮陽黑天鵝賣場(chǎng)相應(yīng)負(fù)責(zé)人還設(shè)計(jì)了一個(gè)儲(chǔ)蓄罐型報(bào)表，要求一線導(dǎo)購員每天都去填寫這個(gè)儲(chǔ)蓄罐型報(bào)表，使得每天的銷售和毛利數(shù)據(jù)都看得見，很好的帶動(dòng)了整個(gè)公司的銷售。具體就是將產(chǎn)品的價(jià)格定得更為靈活，如同樣像以前一樣定價(jià)2000元的商品，當(dāng)遇到親戚朋友，想以1900元的價(jià)格銷售時(shí)，則不用再和單位打招呼，導(dǎo)購員自己就可以決定成交，但導(dǎo)購員必須要銷售一臺(tái)2100元的予以彌補(bǔ)，同樣導(dǎo)購員只有有高買的做前期價(jià)格儲(chǔ)蓄才能夠低賣，要求導(dǎo)購員每銷售一臺(tái)填寫一個(gè)報(bào)表數(shù)據(jù)，每個(gè)月度考核一次，在這個(gè)考核過程中只要報(bào)表是平的就算達(dá)標(biāo)，是正數(shù)的就有獎(jiǎng)勵(lì)。

這樣既不丟失顧客，又讓導(dǎo)購員有了一定的靈活性，主動(dòng)權(quán)掌握在導(dǎo)購員手里，還調(diào)動(dòng)了導(dǎo)購員的積極性。電器產(chǎn)品的利潤很薄，2000元的產(chǎn)品，便宜100元，5個(gè)點(diǎn)就下去了。但有了這個(gè)儲(chǔ)蓄罐型報(bào)表，每個(gè)員工都有了自己的經(jīng)營主動(dòng)權(quán)和思路，雖然銷售額增長并不明顯，但提升了前臺(tái)毛利，公司的整體毛利提升了。最終使得公司和導(dǎo)購員的目的都能達(dá)到，達(dá)到了雙贏的結(jié)果。企業(yè)通過優(yōu)化管理，創(chuàng)新經(jīng)營，做好門店精細(xì)化運(yùn)營，提升毛利率。

從2014年開始，區(qū)域家電零售企業(yè)毛利率開始有所提升，但提升的不多，規(guī)模較大的區(qū)域連鎖企業(yè)提升2個(gè)點(diǎn)左右，規(guī)模小些的區(qū)域零售企業(yè)有提升5~6個(gè)點(diǎn)。在銷量難有太大提升的情況下，通過提升毛利率可以將銷售下滑的損失補(bǔ)回來，這就需要零售企業(yè)做更多的功課。