從博弈走向共贏(上）

近兩年整個家電市場并不是很景氣，市場基本上處于一種飽和狀態(tài)。作為廚電企業(yè)，如何讓更多的消費者選擇產(chǎn)品，讓自身企業(yè)在大環(huán)境不好的前提下也能立于不敗之地？這就不能單憑技術力量在競爭中取勝了，要想適應現(xiàn)在新的發(fā)展趨勢，企業(yè)的管理方式必須要調整，而在供應鏈中的供應商管理模式也要作出相應的改變。

S公司是一家非常有實力的廚電廠商，主打吸油煙機產(chǎn)品，在業(yè)界已經(jīng)成功經(jīng)營了20年，所以擁有完整的供應商管理體系和相應的管理團隊。但是在該公司內部，部門與部門之間的溝通不夠，而且體系變更頻繁，難以有效執(zhí)行，發(fā)送到供應商那里信息也時常給供應商造成很多疑惑。

目前，S公司的架構非常復雜，公司內部存在部門之間的溝通不流暢、分工不明確，造成了項目進度滯后、供應商開發(fā)進度緩慢，大大影響了供應商管理的效果。因此，必須要加強采購部門與橫向部門之間的溝通來完善整個供應商管理組織。

其實，S公司采購部門與供應商之間的溝通非常緊密，但主要問題是在于采購部門與不同橫向部門的溝通，例如與研發(fā)與工程部門如何緊密溝通，由于S公司的架構復雜，往往找不到合適的人員來處理專項事物。

筆者建議由采購部門牽頭成立一個專門項目小組，該小組由采購經(jīng)理、戰(zhàn)略采購員、供應商質量管理員、研發(fā)人員、工程人員構成。其中，采購經(jīng)理以一個項目經(jīng)理的角色介入，對于任何需要進行的新項目要先開一個項目啟動會議，在這個啟動會議上明確每一環(huán)節(jié)的不同部門負責人，明確每個人的職責，穩(wěn)步推進整個項目進度。

通過項目小組這樣的方式，能夠讓每一環(huán)節(jié)的人員在項目一開始就參與其中，參與者也都知道項目成立的目的，以及項目開展并實施成功后得到的好處有哪些。對于項目本身來講，讓每位負責人能夠直觀了解到產(chǎn)品開發(fā)進度以及快速參與到問題討論中來。有了這個項目專題會議，保證項目能按照計劃進行，在項目執(zhí)行期間建議每兩周開一個項目進度會議，讓每個項目成員了解最新進度和問題所在，及時解決問題，這樣對于合格供應商的選定具有積極的推動作用，大大縮短了供應商開發(fā)的周期，為公司贏得了時間和成本，供應商關系也會得到大大改善。

還可安排研發(fā)和工程人員一起對供應商進行拜訪，讓他們真正了解到供應商的生產(chǎn)制造能力和質量控制能力，也可以在現(xiàn)場對供應商進行更直觀地指導，而不是單純的像以前讓研發(fā)純粹考慮技術的先進性，但完全忽視了供應商的可操作性。這樣的好處就可以讓S公司研發(fā)部門以后能設計出更經(jīng)濟更有操作性的產(chǎn)品，使得整個產(chǎn)品成本也能大大下降。

供應商的分類策略。

S公司的供應商數(shù)量繁多，如果對供應商沒有進行有效地分類和管理，很難調動起供應商的配合積極性。根據(jù)供應商供應物料的重要程度，應分為以下四大類。

1)關鍵類物料的供應商。

關鍵物料的價值高、生產(chǎn)難度大，采購周期又很長，供應商可選范圍比較小，如果一旦發(fā)生質量問題將會嚴重影響產(chǎn)品的整個裝配進度。對于這類供應商要以雙贏為目標，要與該供應商建立長期的戰(zhàn)略合作關系，除了簽訂戰(zhàn)略合同之外，要對后期的質量交付建立一定的績效評估體系，另外也可以通過簽訂額外的保量年限合同，來使得供應商提供富有競爭力的價格和穩(wěn)定的交付，使得供應商更樂意與S公司配合合作。同時應派遣公司資深的技術專家定期對這類供應商進行訪問并提供技術指導，以提高供應商的整體水平。

2)瓶頸類物料的供應商。

這類物料的供應商特點就是量非常小，但是零件重要性和關鍵物料一樣高，同樣不容忽視，和這類供應商也要簽訂長期的合同和價格協(xié)議。由于數(shù)量較小，應該提早把六個月的采購預估提前發(fā)給這類供應商，另外盡量能把同一類別的產(chǎn)品打包一起讓他們生產(chǎn)，節(jié)約生產(chǎn)成本和縮短交貨期。

3)杠桿類物料的供應商。

這類供應商的供應量比較大，但重要性不是太高，可對該類供應商采取建立優(yōu)先供應關系，跟這類供應商簽訂價格協(xié)議以保證長期供貨，同時評價供應商的績效和供貨比例來對供應商進一步分類。

4)一般類物料的供應商。

對于這類物料由于量不是很大，對于產(chǎn)品重要性影響也不大，采購不要投入太多的精力和時間去管理這類供應商，只要引入一定的競爭機制，使采購價格保持較低的價格水平即可。

做好供應商質量考評。

為了保證供貨的質量，S公司需要對供貨商進行各方面的參數(shù)評價、列出報表，針對評價的項目進行橫向的對比分析，對他們進行分類排序比較。主要的目的就是為了尋找出最合適最優(yōu)秀的合作供貨商與其進行長時間的戰(zhàn)略合作，這是一個淘汰機制。

另外交貨準時率尤為重要。因為都是訂單式生產(chǎn)，在與客戶簽訂合同時，就已經(jīng)嚴格設定了交貨時間而且不允許更改，S公司是沒有零部件制造能力，所有零部件制造都在供應商那里，S公司內部只有裝配生產(chǎn)線，這就意味著所有零部件必須準時交付，否則會嚴重影響裝配進度。下面的內容是關于交期追蹤改善的步驟。

1)根據(jù)零件難易程度及制造難易程度進行分類，對于交貨周期長的要給出至少半年的訂單預測，讓供應商能夠及早準備生產(chǎn)，避免交付延遲，特別是針對機體這類零件，由于是裝配第一工位需要的零件，就必須要給出預測，這樣才能保證交貨及時。

2)定期走訪主要供應商，查看他們的生產(chǎn)實際狀況以及自身業(yè)務情況，把交付準時率化被動為主動。

3)在年初要設定每個供應商的交付準時率目標，建議是每月交付目標設為90%，每月統(tǒng)計各個供應商的交付表現(xiàn)，提供交貨業(yè)績效率表給供應商，并將它跟之前定下的目標作比較。

4)如發(fā)現(xiàn)有供應商未能達到月交付目標的，跟他們一起商定為何出現(xiàn)交付不好，以及改進交貨準時的對策。

5)對供應商作持續(xù)的追蹤考核檢討，直至交期獲得改善為止。