企業(yè)文化基因決定廠商合作關系

中國市場的復雜性與多元性，決定了在整體家電產(chǎn)業(yè)鏈中代理商會發(fā)揮著極為重要的作用。但在行業(yè)長期發(fā)展中，產(chǎn)業(yè)鏈條上占有最重要地位的廠家和代理商二者卻在相互制約、相互依存的過程中不斷發(fā)展變化，行業(yè)內(nèi)普遍性存在店大欺客、客大欺店等現(xiàn)象，代理商和廠家之間有著深度的不信任關系，代理商普遍認為品牌不是自己的，在與廠家合作中對品牌防范的風險意識非常強。

在消費者時代真正到來，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來銷售與服務新模式不斷涌現(xiàn)，市場競爭升級為整體價值鏈的競爭時，“老常態(tài)”下的廠商關系弊端越發(fā)明顯，越來越多的品牌開始重構廠商關系。但基于什么樣的出發(fā)點來構建廠商關系才具備長遠競爭力，我們需要從優(yōu)秀品牌的實踐中來尋找答案。

在家電行業(yè)中，A.O.史密斯可以說是廠商合作的典范。在中國市場，A.O.史密斯與代理商的合作是以“客戶滿意我們才有飯吃”的企業(yè)文化為根基，并且通過建立流程與不斷完善各項保障制度，多年來堅持推動客戶滿意落地，洽洽是這種非主流的做法讓其在中國市場的發(fā)展如虎添翼。

客戶滿意企業(yè)才有飯吃

說起客戶滿意，很容易讓人想到消費者滿意。A.O.史密斯認為讓消費者滿意是天經(jīng)地義的事情，不需要說是必須要做到的，讓客戶滿意是指讓合作客戶滿意。因為，A.O.史密斯在進入中國市場之前從未做過零售，不接觸直接消費者，在美國只與商業(yè)客戶打交道，客戶滿意是1920年企業(yè)所提煉的核心價值觀要素。進入中國市場以后，也是基于同樣的管理邏輯，真心實意幫代理商和渠道商做生意，并且在管理上不斷創(chuàng)新，不斷推進與代理商形成無縫對接，全力以赴幫著代理商做生意，而且代理商的生意做得再大企業(yè)都不擔心。

因為A.O.史密斯認為，廠商與代理商是統(tǒng)一體，代理商做不好A.O.史密斯也做不好。甚至在2012年，A.O.史密斯在董事會通過了所有法律程序，聘請中國最大的代理商為中國公司高級名譽副總裁，且進入A.O.史密斯在中國市場直接向總裁丁威匯報工作的核心管理層團隊平臺中。A.O.史密斯公司每個季度所有經(jīng)理人寫的報告都要抄送給高級管理團隊共享，該代理商都可以看到。包括A.O.史密斯公司的價格政策，成本信息，各個市場的動向，各項政策的研討等等，對代理商是全開放、全面透明化。

包括代理商的子女大學實習，A.O.史密斯可以把他們安排在工廠的財務部，代理商的小孩在美國讀書，大學畢業(yè)以后也是到美國總公司實習。而記者在走訪A.O.史密斯大代理商時，在他們的辦公室會看到，代理商企業(yè)的價值觀都升華至“五個滿意”，在A.O.史密斯公司客戶滿意、股東滿意、員工滿意、社會滿意四個滿意核心價值觀的基礎上，又加了一個“工廠滿意”。

正是因為A.O.史密斯真正做到與代理商客戶不分彼此，將工廠與代理商之間人為的障礙，人為的不透明去除，將雙方潛力充分發(fā)揮出來，使企業(yè)與代理商之間沒有任何的內(nèi)耗，產(chǎn)生強大的市場競爭合力，而且在中國市場中不僅自身獲得發(fā)展，同時也幫助合作客戶發(fā)展，在行業(yè)中，A.O.史密斯代理商在經(jīng)營規(guī)模，贏利能力，管理水平、對品牌的忠誠度等方方面面都很讓同行艷羨。

量化客戶滿意度并持續(xù)改善

市場環(huán)境時每刻都在發(fā)生變化，產(chǎn)品也在變，在多年的經(jīng)營中，A.O.史密斯包括對管理層在內(nèi)都是反復的敲打，讓大家始終保持學習的心態(tài)，不斷的學新方法，任何問題都要通過研究找到最好的解決方案。這就使企業(yè)在促進廠商的無縫對接中，開發(fā)出很多創(chuàng)新管理工具。

比如，在本世紀初，A.O.史密斯聽到很多代理商抱怨，追單子、核銷等，與工廠生產(chǎn)計劃人員、財務人員打交道時，感覺做事有些官僚，推諉拖拉。那么，針對這一抱怨企業(yè)就進行改進，但A.O.史密斯的管理原則是，任何沒有量化的地方就無法形成有效的改進，改進的前提就是必須知道當前的客戶滿意度是多少？要改善到多少？首先是建立起量化指標。而這會涉及到企業(yè)整個組織，包括采購、財務、研發(fā)、人力資源等，很多崗位平時見不到代理商客戶，但是他們的工作又會影響到客戶滿意度，如何形成一個有效的指標能夠把整體組織串起來，實現(xiàn)整體組織對于客戶滿意的改善，這就需要進行管理的創(chuàng)新。

通過反復研討，客戶滿意或不滿意主要關注哪些東西，A.O.史密斯提煉了五大要素，即關注、速度、可靠、準確、有能力。一是代理商客戶希望受到關注，即受廠家重不重視他，重視他，代理商就滿意，不重視代理商就不滿意；二是工廠給代理商提供服務時的響應速度，速度快就滿意，速度不快就不滿意；三是與代理商打交道的組織是不是可靠，說話算話代理商就滿意，不可靠代理商就不滿意，也就是做事靠譜；四是服務的準確性，給代理商提供的服務是不是準確，準確代理商就滿意，不準確代理商就不滿意；五是代理商跟工廠相關人員打交道的時候，有能力解決問題，代理商就滿意，如果動不動就是公司沒有制度、自己沒有權限等各種冠冕堂皇的理由，代理商就不滿意。

以上五大要素中，在任何一個要素上出了問題，代理商都會不滿意，只有全滿意了代理商才會滿意。自2001年底開始，A.O.史密斯推行以市場為導向的內(nèi)部客戶服務項目，把五大要素展開形成五個問題，每個問題和要素相關。比如，把客戶訂單當成代理商的代言人，誰先接受這個訂單？接受訂單后會給到哪個部門，然后訂單會到哪里，通過內(nèi)部流程倒推，梳理上下關聯(lián)方，如果每個關聯(lián)方都讓上游滿意，代理商的這個訂單就能夠快速準確及時的出去。所以A.O.史密斯就按照這種上下游的關系測量并提高內(nèi)部各部門間的服務水平，并開發(fā)相應的管理工具，由人力資源部設計了調(diào)查表，每年以調(diào)查表的形式由上游就給下游打分，即被服務部門給提供服務的部門打分。比如，采購部給生產(chǎn)部打分。調(diào)查表包括五個關鍵的服務考核指標，每個指標都分別用不同的詞進行描述，比如，對于“關注”的滿意度，分設有8項描述：

1、積極傾聽我的需求，對問題能耐心解釋。

2、當我打電話要找的人暫時不在時，其他人員能夠記錄信息并轉告。

3、人員調(diào)休時，能妥善安排其它人替代，不會給我造成很大的麻煩。

4、在接待客戶的時候，不做其他工作。

5、對客戶反映的問題，能夠得到足夠的重視，而不是對反映內(nèi)部進行懷疑。

6、當遇到困難時，能幫我一起想辦法解決。

7、不是自己責任范圍的問題，能及時反饋給責任者。

8、主動了解客戶情況，并尋求反饋。

在每個描述后都有總是、經(jīng)常、有時、很少、從不、不適用六個選項，前五項對應的得分是5、4、3、2、1分，員工以無記名的方式，根據(jù)自己平時的感受在相應的描述后劃勾。如果選總是就是5分，如果選很少就是2分。人力資源部分會將打分進行統(tǒng)計匯總，形成部門得分，此得分與年度考核相關。每年年初，每部門在客戶滿意度上的得分要從多少改善到多少，都要跟公司備份改善的目標，如果做不到就要被扣分、扣獎金。此項工作A.O.史密斯自2001年底起一直堅持推動，2002年全公司的平均得分為55分，至2016年，得分高的部門達到了88分，全公司的平均得分為73分。通過量化改進，使A.O.史密斯實現(xiàn)不斷突破客戶滿意度的高挑戰(zhàn)目標。

輸出管理與人才幫助客戶成長

在中國，A.O.史密斯已經(jīng)培養(yǎng)起一批大體量的代理商，比如河北南華，從1999年底零起步至現(xiàn)在已經(jīng)擁有六家獨立的法人公司，代理區(qū)域涵蓋河北、山東、內(nèi)蒙、山西四個省，今年從A.O.史密斯公司的進貨額已經(jīng)超過整體國美渠道，其所操作區(qū)域并非經(jīng)濟發(fā)達的省份，代理商公司在編人員近3000人，代理商的人力資源管理也要與時俱進。所以，A.O.史密斯將人力資源管理方法對核心代理商全盤輸出，而且針對代理商的人力資源管理配置極為強大，設有全職的總監(jiān)，帶著一批高級人力資源經(jīng)理，以差旅的方式，天天在外幫A.O.史密斯核心代理商做人力資源的建設。

所以，有效的管理方案，不光是管理方法輸出，還包括對代理商進行人才的輸出。A.O.史密斯非常主張自我培養(yǎng)人才，公司每年大量的招聘大學生、研究生，并且有一套方案，進行專業(yè)的培訓方法，讓他們快速上崗，快速進入角色。但是，代理商公司招人就不像A.O.史密斯這樣容易。畢竟，A.O.史密斯是外資品牌，品牌影響力也有。所以，A.O.史密斯的人才培養(yǎng)在很多年前就對代理商徹底開放，任何代理商想從A.O.史密斯公司挖人，工廠都歡迎，而且不限制的級別，代理商自己和被挖的人談條件即可。對被代理商挖走的人，A.O.史密斯都會歡送，甚至還有一些信譽額度的支持。

比如，A.O.史密斯北京代理商，零售市場做的很好，在商業(yè)鍋爐產(chǎn)品的銷售上，由于鍋爐類產(chǎn)品完全是技術類產(chǎn)品，與零售市場的營銷過程不同，一直沒找到有效的方法。北京代理商就把A.O.史密斯公司北京市場的商用團隊全部都挖至自己的公司，相當于讓他們承包經(jīng)營，取得良好效果。蘇州的代理商看到北京代理商的做法挺有效，也直接把A.O.史密斯公司蘇州商用鍋爐團隊全部策反到自己的公司。

但對被挖走人才的上級來講，自己培養(yǎng)起的人挖走，又要重新招人進行培養(yǎng)，增加了負擔。A.O.史密斯為避免公司內(nèi)部出現(xiàn)陰奉陽違，嘴上說支持代理商，但不真心支持或者設置障礙的現(xiàn)象發(fā)生，也設有專項政策，A.O.史密斯給被挖走人才的直接上級5000元~1萬元的人才輸出費。當然，A.O.史密斯公司為什么敢讓代理商從公司挖人，是因為其與代理商公司簽有協(xié)議，A.O.史密斯不能反對代理商做除競品以外其他產(chǎn)品的生意，但在合作政策上，專營代理商有專營的合作政策，兼營有兼營的政策。對于兼營的代理商有很多的政策對他是不利的，包括在人才輸出方面也會受限。但對于專營的代理商，就是360度無死角的幫扶，輸出管理、輸出培訓，幫代理商診斷管理問題，包括代理商自身沒有IT建設能力，A.O.史密斯就幫代理商來做IT項目，針對代理商支持開發(fā)出很多服務項目。

比如，A.O.史密斯公司針對有潛力的經(jīng)理推出公司付費的領導力培訓項目也開放給代理商老板，由工廠出培訓費，領導力聽起來很高大上，其實核心目的就是讓代理商老板意識到公平公正、關愛員工、超越自我這些要素的重要性。一個好的領導者，首先是要公平公正的做事，要跟關愛員工，要有超越自我的理想，如果做不到這點，就不是一個合格的領導者。因為，A.O.史密斯發(fā)現(xiàn)，自己的代理商中分兩類，一類是發(fā)展好的，一類是發(fā)展不好的，發(fā)展好的代理商都很大氣，老板有信譽，說話也算話，敢從A.O.史密斯挖人，被挖的人也愿意去。而做的不好的代理商就是小氣，沒有人愿意去。領導力培訓，就是在一周的培訓中，通過各種活動、各種的游戲，讓代理商老板自己去認識到這些問題，只有代理商老板自己得出這樣的結論才有效。因為人無完人，大部分人都看不到自己缺點的，就如同人看不到自己的后腦勺一樣，除非誰給他一面鏡子，讓他能看到自己的后腦勺。而領導力培訓就是給代理商提供的鏡子，讓他們能看到自己的缺點，認識到自己的缺點。盡管人很難改變，但至要認識到自己的短板，才有可能去想辦法補齊。

A.O.史密斯有143年的歷史，是美國上市公司，但又是家族控股，目前已經(jīng)發(fā)展至第六代。一代人把企業(yè)做到很成功不是太難，但幾代人下來都把企業(yè)做得很成功，而且管理還不失控就很難得。而A.O.史密斯作為已經(jīng)是第六代人的家族控股企業(yè)，依然能夠保持這樣的活力，在商界的受認可程度，在中國的各項指標、員工滿意度、行業(yè)影響力、銷售增長、盈利水平等方方面面都表現(xiàn)突出，就更為難得。可以預見未來企業(yè)還將大有可為，究其根源就是A.O.史密斯做到傳承企業(yè)文化并通過不斷創(chuàng)新，使百年企業(yè)價值觀在中國生根。因此，無論市場如何風云變幻，基于客戶滿意核心價值觀基礎上構建的廠商關系，才是企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在動力，這些真實有效的管理方法值得同行借鑒。