服務(wù)的核心是人

對于家電行業(yè)來講，服務(wù)話題的核心始終圍繞“人”而展開，而行業(yè)最關(guān)心的話題集中在服務(wù)人員的培養(yǎng)和管理上，更直接的說法是如何能夠留住人、留住優(yōu)秀的人，其中最核心的兩方面，第一是樹立主動服務(wù)、服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)銷售的意識。不僅在消費層面培養(yǎng)和推廣，更重要的是在企業(yè)內(nèi)部扭轉(zhuǎn)服務(wù)免費、服務(wù)人員收入偏低的現(xiàn)狀；第二個要點是建立更合理的薪酬制度，引導(dǎo)服務(wù)人員形成銷售理念，完成銷售行為，提高自身薪酬標準。

可以說，從意識到行動，到實效，才能夠解決服務(wù)的核心問題。

建立培訓(xùn)機制

培訓(xùn)是任何環(huán)節(jié)的一項必須任務(wù)，但對于服務(wù)來講，尤其重要。

培訓(xùn)的第一課就是樹立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體制。杭州中坤電器代理國內(nèi)外各大知名安裝類家電品牌，尤其是在上馬了新風(fēng)項目之后，對服務(wù)尤其倚重。中坤電器董事長鄭洪鑫表示，服務(wù)培訓(xùn)首先要解決人員定位問題，制定標準，幫助服務(wù)技師樹立和改善社會地位，同時通過培訓(xùn)對服務(wù)技師進行星級和職稱的評選，承認服務(wù)價值、承認服務(wù)人員價值。

相對于從意識層面樹立服務(wù)價值之外，北京羽隆萬源總經(jīng)理李連文介紹，其成立了單獨的服務(wù)公司，并且從公司內(nèi)部選拔負責(zé)人，該負責(zé)人肩負一定的盈利任務(wù)，時間為2~3年，如果沒有實現(xiàn)服務(wù)公司獨立運作并盈利，將在內(nèi)部進行篩選，這種淘汰機制的設(shè)立完全從公司角度出發(fā)，保證職業(yè)經(jīng)理人和服務(wù)人員都能夠積極參與，將服務(wù)打造成盈利板塊。

服務(wù)的培訓(xùn)圍繞專業(yè)、系統(tǒng)展開，例如首先需要具備從業(yè)資格證，家電產(chǎn)品多與燃氣、電力、水路相關(guān)，這類工作需要有專業(yè)的技能培訓(xùn)，這是基本條件，也是必須條件。

其次，培訓(xùn)要系統(tǒng)化，標準化、考核化，而實際上，系統(tǒng)化已經(jīng)包含了標準化和考核化。服務(wù)培訓(xùn)是一項系統(tǒng)工程，既包括產(chǎn)品作業(yè)能力，同時也包括服務(wù)軟實力，即服務(wù)態(tài)度和服務(wù)精神，這些可以通過后期的回訪以及用戶評價機制進行完善。而在服務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)中，最重要的是培養(yǎng)服務(wù)人員的銷售意識，通過此進而改善服務(wù)人員的薪酬待遇問題，最大化發(fā)揮服務(wù)人員的能動性和積極性。

李總給服務(wù)公司的人員算過一筆賬，以北京市場為例，一名普通的服務(wù)技師收入在5000~8000不等，如果僅僅從事安裝，這部分收入在4000~5000之間，在北京這可以說是偏低收入。加上維修業(yè)務(wù)，旺季總收入能夠達到10000元左右。但是如果將銷售業(yè)務(wù)引入到服務(wù)中，一名優(yōu)秀的服務(wù)技師月收入在20000元左右，即安裝+維修+銷售，組成一名服務(wù)技師的全部收入總和。由偏低到高收入，是留住優(yōu)秀服務(wù)技師的最有效手段，同時也是企業(yè)人力資源不斷提高的有效途徑。

所以，服務(wù)技能+產(chǎn)品銷售，成為培訓(xùn)的主基調(diào)，尤其是引導(dǎo)服務(wù)人員的銷售意識和銷售技巧，成為共識。

硬指標管理

2017年，經(jīng)營某韓系品牌的宋總遭遇前所未有的沖擊，庫存將近1000臺洗衣機難以銷出。除了產(chǎn)品本身的壓貨資金，大家電對庫存資源的占用也很大。為了盡快清庫存，公司采取全員參與銷售的辦法，通過各種途徑實現(xiàn)銷售，其中方式之一是通過朋友圈進行擴散。

最初，公司員工在自己朋友圈推廣的人員僅限于銷售人員，辦公室行政以及服務(wù)人員的積極性并不高。為了緩解這種局面，宋總下了“死命令、硬考核”。一方面，全體員工必須每天發(fā)朋友圈，每天發(fā)三遍，不發(fā)扣部分獎金。當然，前提是每天的推送文字以及產(chǎn)品圖片公司統(tǒng)一編輯，全員發(fā)標準通稿；另一方面是“軟獎勵”，獎勵分三輪：第一輪，發(fā)朋友圈的員工給予紅包獎勵；第二輪，銷售成功的發(fā)紅包獎勵；第三輪，銷售獎勵之外再發(fā)紅包樹立典型。這其中還設(shè)置了額外紅包基金，發(fā)給那些轉(zhuǎn)發(fā)并曬圖的消費用戶。

與發(fā)朋友圈推廣同期進行的，是培訓(xùn)的持續(xù)和推進。自從下了“硬指標”，部分員工由最初的抵抗到后期的積極配合，轉(zhuǎn)變的不僅僅是意識，更多的是激發(fā)了公司全員上下的銷售積極性。兩個月后，近千臺產(chǎn)品全部銷售完畢，其中有超過一半以上是通過朋友圈的推送完成。

宋總說，很多時候員工保守固有心態(tài)，依然認為各司其職，但經(jīng)過非常時期的鍛煉，一部分人的銷售意識和銷售潛能被激發(fā)出來。

銷售意識的扭轉(zhuǎn)，需要兩方面的保證，除了物質(zhì)激勵之外，適當時候采取強壓政策，在短期內(nèi)可以實現(xiàn)并看到效益。但同時，這是“非常時期”的“非常手段”，加上后期的培訓(xùn)，假以時日，全員參與銷售或?qū)⑹枪景l(fā)展的下一個階段目標。

定任務(wù)+銷售提成

在考慮服務(wù)技師的收入整體提升上，濮陽黑天鵝家電連鎖賣場總經(jīng)理王艷華介紹，黑天鵝采取的是“定任務(wù)+提成”的方法。

年底，黑天鵝召開年度工作會議，商討2018年的戰(zhàn)略規(guī)劃，爭取今年在銷售上實現(xiàn)遞增30%的任務(wù)目標。如何完成？其中針對銷售規(guī)模再擴大推出“增加員工收入”與“制定全員銷售任務(wù)”并行的指標。每完成30萬的銷售任務(wù)，每個月就可以得到兩個點的提成，每名員工每月增加600元的銷售提成。針對售后人員，專門制定提成計劃，例如針對今年主推的激光影院套系產(chǎn)品，每銷售一套的提成能夠達到2800元。

王總解釋，相對于專門的銷售人員，售后人員能夠與用戶更好的產(chǎn)生互動，這種因為互動產(chǎn)生的信任非常有利于后續(xù)銷售，相比賣場專職導(dǎo)購，售后人員在銷售上有著天然優(yōu)勢，配合合理的獎勵政策和培訓(xùn)引導(dǎo)，能夠在銷售、并且銷售大單成套產(chǎn)品上成功的機會更高，但要注意把握，價格管控要到位，不能夠亂價。無論是終端銷售人員還是服務(wù)人員，一定要嚴控價格，以避免造成內(nèi)部“搶單”或者“飛單”的矛盾。

另外，在主推產(chǎn)品上，黑天鵝也制定了相應(yīng)的策略，除了類似于家庭影院這種高價位的套系產(chǎn)品之外，主推買斷機型。

今年，黑天鵝加大了與品牌廠家的合作力度，尤其在買斷機和定制機的合作上。由于在三個月內(nèi)擁有買斷機的壟斷銷售權(quán)，這樣一方面具有產(chǎn)品優(yōu)勢，一方面可以在本區(qū)域市場取得定價權(quán)，相對來講在市場上占據(jù)了較大的主動權(quán)。在針對全員培訓(xùn)上，也反復(fù)強調(diào)主推買斷機、定制機這一點。有了好的市場定價權(quán)，加上提成的豐厚將調(diào)動員工的積極性。

由于過去直銷人員的工資由廠家定、廠家發(fā)放，賣場一味的給直銷人員下任務(wù)，定指標，貫徹執(zhí)行的并不到位，今年黑天鵝拿出銷售獎勵，除了廠家發(fā)放工資之外，賣場也會給予直銷人員大力度的獎勵政策。這些政策的主導(dǎo)方向一是客單價較高單品、二是套系銷售產(chǎn)品、三是買斷機、定制機的主推。

過去，銷售的任務(wù)集中在銷售崗位，今年，整個黑天鵝的服務(wù)系人員也被納入承擔(dān)銷售任務(wù)的行列。黑天鵝的售后人員100多名，物流人員200多人，這300名人員被納入銷售體系之后，每人完成30萬的銷售任務(wù)，全年就是千萬的銷售額。同時，賣場全員的收入水漲船高，不失為一種“雙贏”。尤其在針對服務(wù)人員待遇提升上，除了參與銷售獲得的提成獎勵之外，銷售的增加同時也增加了服務(wù)工作量?；竟べY+銷售提成+增加獎勵，服務(wù)人員的薪酬待遇問題得到了一定的緩解。

網(wǎng)格化推進服務(wù)管理

杭州中坤電器在服務(wù)探索上一直沒有停止，多年在區(qū)域市場的深耕，讓中坤電器在杭州本土市場形成了自身的品牌效應(yīng)。

服務(wù)和銷售相關(guān)聯(lián)，中坤電器也正在嘗試，并在這個過程中形成了自己的一套服務(wù)管理，中坤董事長鄭洪鑫介紹，這種服務(wù)管理實際上也是將銷售囊括進來，讓服務(wù)的外延更為豐富，但在呈現(xiàn)形式上表現(xiàn)出更為精細的“網(wǎng)格化管理”。

所謂“網(wǎng)格化管理”，即以社區(qū)為單位，派駐專門的服務(wù)人員負責(zé)，公司內(nèi)部由10~20名服務(wù)人員專門進行幾個社區(qū)的固定服務(wù)，根據(jù)社區(qū)用戶基數(shù)和服務(wù)工作量，基本上每個社區(qū)派駐1~3人。這些服務(wù)人員為該社區(qū)提供“專職服務(wù)”。

經(jīng)過培訓(xùn)之后的社區(qū)服務(wù)人員，其特征是具有多品類的維修技能，不僅局限在廚電產(chǎn)品，還包括空調(diào)、洗衣機、冰箱等，服務(wù)的內(nèi)容更為多元，滿足該社區(qū)用戶的不同需求。

派駐的服務(wù)人員有一項很重要的任務(wù)，就是扭轉(zhuǎn)過去的被動服務(wù)，而轉(zhuǎn)為主動上門，例如提供免費檢測、維修。由于長時間和社區(qū)用戶打交道，彼此之間已經(jīng)形成信任。形成信任之后，很容易取得社區(qū)家電專門服務(wù)項目，配合后期公司制定的統(tǒng)一收費標準和人員管理。這種做法實際上是讓每個社區(qū)成為一個小型服務(wù)站，進而組成公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。鄭總強調(diào)，服務(wù)的意義和價值已經(jīng)超越了服務(wù)本身，更重要的是服務(wù)后面的銷售市場。

常駐社區(qū)，一方面能夠保證服務(wù)人員的穩(wěn)定性，提高用戶滿意度。同時，也能夠加強與用戶粘性。由服務(wù)用戶過渡到經(jīng)營用戶。

既然是經(jīng)營用戶，實際上依然是與銷售掛鉤。除了標準化的收費服務(wù)項目、即服務(wù)產(chǎn)品是收入來源之一外，由服務(wù)衍生而來的其他產(chǎn)品銷售也成為服務(wù)人員的收入之一。例如中坤電器目前經(jīng)營的新風(fēng)系統(tǒng)項目，通過網(wǎng)格化服務(wù)管理進社區(qū)，通過持續(xù)服務(wù)從而連接用戶，是一條重要的銷售途徑。

網(wǎng)格化的服務(wù)管理除了能夠推進相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售之外，將服務(wù)單元縮小，既便于更細致深入的服務(wù)用戶，同時也便于對服務(wù)人員的管理，強化服務(wù)管理，從而細化服務(wù)內(nèi)涵和外延。

實際上，這種網(wǎng)格化的服務(wù)管理模式，已經(jīng)將服務(wù)轉(zhuǎn)型為產(chǎn)出單位進行了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，將服務(wù)變成營銷和銷售的重要工具。只是相比大戰(zhàn)略，網(wǎng)格化管理更加強調(diào)人員的穩(wěn)定性、用戶的信任度以及二者之間的粘性。在貼近用戶、深度挖潛個體用戶的市場上，先行一步。