家電經(jīng)銷商危機再解讀
前幾年,說到經(jīng)銷商,大多都認(rèn)為是線下的經(jīng)銷商。到了目前,線上的銷售占比已經(jīng)接近一半,因此線上的運營商也成了品牌營銷的中堅力量。盡管各種的運營模式不同,但是線上線下經(jīng)銷商在新營銷新零售的環(huán)境中,都遇到了各自的發(fā)展瓶頸。如何正確地看待自身的問題,突破瓶頸,成了經(jīng)銷商實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的要務(wù)。
先看線下經(jīng)銷商。經(jīng)過新一輪的整合,線下經(jīng)銷商普遍都是些規(guī)模較大,實力較強的商家。某品牌年初對所有的經(jīng)銷商統(tǒng)計發(fā)現(xiàn),年度銷售規(guī)模六成都是由5000萬元以上的22個經(jīng)銷商完成的。而銷售額在1000萬元以下的經(jīng)銷商的數(shù)量占比為23%,銷售貢獻(xiàn)只有4%。這些小規(guī)模的經(jīng)銷商主要是因為地理環(huán)境惡劣造成的。未來,隨著交通物流、管理技術(shù)和財務(wù)手段的改善,渠道效率會持續(xù)提升,這些小規(guī)模的經(jīng)銷商會在幾年之內(nèi)被整合。
當(dāng)然,市場的整合絕不僅僅只是針對小型經(jīng)銷商,中型的經(jīng)銷商面臨兩個選擇,努力提升規(guī)模,讓自己的體量更大,實力更強;一旦內(nèi)部出現(xiàn)問題,很可能會被同行整合。
市場隨時會發(fā)生變化,如何讓自己強大,首先要知道自身存在的問題。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn),目前大中型經(jīng)銷商主要的問題表現(xiàn)在市場深耕不夠,推廣能力不強和資金不足等。不管是在終端型城市還是渠道市場,大多數(shù)代理商存在市場深耕不夠的問題。例如,大城市的經(jīng)銷商只能運營某個系統(tǒng),或者是國美、蘇寧,或者是家樂福等超市,能夠?qū)⒏鞣N系統(tǒng)全運營的代理商少之又少。無法實現(xiàn)市場深耕的原因是很多的,團隊問題,資金問題,其中,缺乏專業(yè)的運營團隊是最為突出的。
推廣能力不強的主要體現(xiàn)是銷售的波峰和波谷過于明顯。也就是說,推廣能力強、系統(tǒng)穩(wěn)定的經(jīng)銷商,遇到賣場組織活動可以積極配合,拉動銷售額的增長,形成銷售額的小波峰;賣場的活動停止了,自己的團隊還能夠組織強有力的促銷活動,銷售額的波谷雖然出現(xiàn)了,但是與波峰的差距不是很大。當(dāng)遇到節(jié)假日,各個賣場和渠道都會組織促銷活動,這時賣場的活動和品牌里會直接拉動經(jīng)銷商銷售額的增長,而且增長的幅度非常大,形成了銷售的波峰。平時因為賣場的活動少了,銷售額與節(jié)假日差距很大,形成了銷售的波谷,且波峰與波谷的差距很大。推廣能力弱的代理商就是依靠外力來拉動銷售額的增長。所以,一旦賣場的外力沒有了,經(jīng)銷商自己系統(tǒng)不穩(wěn)定,不具備足夠強的推廣能力,不能組織有效的促銷活動,競爭對手只要拿出一些資源,就能組織有效的進攻,自己的銷售額很快下滑,迅速出現(xiàn)了銷售的波谷。
隨著市場自然的增長和品牌占比的擴大,經(jīng)銷商的規(guī)模每年遞增,雪球越滾越大,出現(xiàn)資金吃緊的狀態(tài)??偨?jīng)理每天的工作都是在籌集資金,或者做與資金有關(guān)的事情。
造成以上問題都是外在的表現(xiàn),問題的核心主要是經(jīng)銷商公司的治理機構(gòu)、管理體系和人力資源建設(shè)出了問題。而三五年后的經(jīng)銷商,必須擁有高層職業(yè)經(jīng)理人的激勵計劃+穩(wěn)定進取的團隊,扁平化組織+扁平化渠道,完善導(dǎo)熱管理體系+強大的IT系統(tǒng),才能夠獲得好的發(fā)展。
有發(fā)展規(guī)劃的經(jīng)銷商,早在三五年前就開始了職業(yè)經(jīng)理人高層的股權(quán)激勵計劃的改造,事實證明,這些動手早的經(jīng)銷商目前都是發(fā)展最穩(wěn)健的。股權(quán)激勵計劃的實施保證了高層的穩(wěn)定,高層的穩(wěn)定又帶出穩(wěn)定進取的團隊。扁平化的組織和渠道保證了運營的專業(yè)化和高效。IT系統(tǒng)體現(xiàn)的是內(nèi)部的流程和效率。信息化1.0就是硬件基礎(chǔ),即使用電腦。信息化2.0就是軟件的發(fā)展,也就是經(jīng)銷商公司使用財務(wù)軟件,OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等管理公司的各種數(shù)據(jù);信息化3.0是軟硬件與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合,使得數(shù)據(jù)是互聯(lián)互通的。未來,還會有4.0,即大數(shù)據(jù),5.0,即人工智能。所以,現(xiàn)在社會處于4.0階段,但是很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己上了管理軟件就是信息化系統(tǒng)了,其實自己的信息化管理只是處于2.0階段,需要提升的還很多。因此,經(jīng)銷商需要經(jīng)常梳理自己的IT系統(tǒng),其實就是梳理自己的管理系統(tǒng),讓管理更加精細(xì)化,讓運營的效率更加快速。例如,某品牌已經(jīng)開始著手選擇10家線下的經(jīng)銷商作為試點,打通廠商的進銷存數(shù)據(jù)的端口,實現(xiàn)全網(wǎng)的進銷存聯(lián)動。一旦廠商共享雙方的進銷存信息,一些緊俏貨源回首先被這些已聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)銷商獲取。廠家推動經(jīng)銷商進銷存的管理,也會降低庫存水平和資金占用。相反,兩年之內(nèi)無法實現(xiàn)與廠家共享進銷存數(shù)據(jù)的經(jīng)銷商,將被淘汰出該體系。
當(dāng)以上三個方面都比較穩(wěn)定之后,經(jīng)銷商的外在表現(xiàn)就轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袑I(yè)推廣服務(wù)職能+O2O聯(lián)動模式,專注服務(wù)的中小型企業(yè),或者是多元化的小型集團公司。
傳統(tǒng)模式下,經(jīng)銷商就是中間商,貿(mào)易商,日常的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要是進貨發(fā)貨賣貨。接下來,經(jīng)銷商更多的職責(zé)將體現(xiàn)在服務(wù)職能上。當(dāng)然,這個服務(wù)不是說單單做售后服務(wù),而是圍繞著你所積累的各種客戶,為他們提供服務(wù)。例如,如何通過終端的推廣運營手段,取悅于消費者。以往的促銷員把商品賣出去拿到獎金提成就可以了?,F(xiàn)在的導(dǎo)購員形成自己一個固定的朋友圈,除了把這個產(chǎn)品賣給消費者,還能與他溝通,賣給他更多的產(chǎn)品。在銷售的形式上,也會打破線下線上的界限,通過微信等方式與消費者做溝通,實現(xiàn)O2O的銷售。目前,有的經(jīng)銷商通過這種方式銷售出去的產(chǎn)品已經(jīng)超過100萬元。重點還不是這個銷售額的大小,而是通過這個方式積累的固定的顧客群體。
五年之后,線下的經(jīng)銷商有兩種方式生存,一種方向是專注于做服務(wù)型企業(yè),不管是貿(mào)易型的還是服務(wù)型的,都有非常強的運營能力,并專注于一個領(lǐng)域,在業(yè)內(nèi)形成自己的口碑,與百年老店的模式類似。只要消費者有需求,百年老店就能一直生存下來。
另一個方向就是多元化的小型集團公司。即經(jīng)銷商從某一個領(lǐng)域拓展到多個領(lǐng)域,且每一塊業(yè)務(wù)都能夠達(dá)到足夠的規(guī)模。這樣的公司雖然整體看規(guī)模大,抗風(fēng)險能力強,但是每個業(yè)務(wù)板塊都隨時可能被淘汰,因為不夠強。因為,大不一定是好。所以,只有少數(shù)的經(jīng)銷商能夠發(fā)展為多元化的小型集團公司,甚至謀求上市,走資本之路,成為公眾性公司。而多元化也是要根據(jù)自身的情況做相關(guān)多元化,而不是盲目地?zé)o關(guān)多元化。
互聯(lián)網(wǎng)催生了個性化的需求。而線上經(jīng)銷商的發(fā)展更加體現(xiàn)了效率。因為線上的發(fā)展時間短,但是規(guī)模增長快速。某品牌在統(tǒng)計線上經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn),銷售額在1億元以上的10個經(jīng)銷商,銷售總的貢獻(xiàn)率占到了76%。低于1000萬元的經(jīng)銷商雖然有45個之多,銷售額總的貢獻(xiàn)率只有5%。
現(xiàn)在一些線上經(jīng)銷商依然在采用資源消耗式的價格競爭方式,以銷售為中心,以端口為中心的競爭,致使店鋪的平均單價水平一直下降。雖然去年線上的均價有小幅增長,但是競爭的方式并沒有改變。有的線上客戶用了2年的時間就達(dá)到1億元的規(guī)模,有的線上客戶做了好幾年,始終邁不過一兩千萬的坎兒。原因在哪里?那就是專業(yè)化的運營管理。專業(yè)的團隊就是可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)快速的發(fā)展,而沒有專業(yè)的團隊,電商業(yè)務(wù)就是雞肋。因此,線上的經(jīng)銷商要想保持自己的競爭力,就要形成真正以用戶為中心的管理導(dǎo)向。三年之后,線上經(jīng)銷商要能夠把握消費者的需求,滿足他們的需求,與廠家形成更加緊密的聯(lián)動,實現(xiàn)市場的快速反應(yīng),并能夠反向定制銷售產(chǎn)品。
五年后,倉儲物流有專業(yè)化的公司承擔(dān),融資有健全的平臺,線上的經(jīng)銷商可以發(fā)展為具備專業(yè)化團隊和專業(yè)化運營的專業(yè)代運營型公司。少數(shù)企業(yè)也可以成為電商服務(wù)公司,提供專業(yè)的咨詢和全方位的運營服務(wù)。
一個品牌從零起步,到十億百億,每個階段都有不同的特點和需求,經(jīng)銷商要能夠跟隨企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,就要有危機意識,不斷地發(fā)現(xiàn)自己的問題,找到突破瓶頸的方法, 才能共同成長
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