打造鵬程渠道分銷合伙人模式

揚州邗江鵬程公司是蘇北地區(qū)最重要的小家電經(jīng)銷商之一，運營區(qū)域涵蓋了揚州、鎮(zhèn)江、泰州、鹽城、常州五個地級市場，主要經(jīng)營生活電器、環(huán)境電器、兩季產(chǎn)品和個人護理類產(chǎn)品，合作的品牌包括蘇泊爾、美的、飛利浦、飛科和格蘭仕等。

分銷渠道的合伙人制

很多人都認為，鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道分銷是毛利好的市場。殊不知，近兩年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)才是品牌競爭最慘烈的市場，面臨的壓力甚至比終端大。因為2015年左右，以3C為代表的終端家電賣場受到了線上電商巨大的沖擊，銷售上規(guī)模下滑嚴重，戰(zhàn)略上找不到自己的定位，一度都非常彷徨。經(jīng)過2016年和2017年兩年的摸索和嘗試，無論是家電終端還是超市賣場，大家基本上已經(jīng)清晰了推高賣貴和加強線下體驗的經(jīng)營思路，各個方面都做了大幅度的調(diào)整，使得各連鎖賣場都出現(xiàn)了觸底反彈，不但規(guī)模下滑的趨勢被遏制，有的連鎖渠道還出現(xiàn)了超過10%以上的增長。

與此同時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷被京東、蘇寧易購等線上的影響卻在逐步地加深。以前做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場就是簡單地丟一些貨下去的做法，現(xiàn)在已經(jīng)完全行不通了。

鵬程公司既運營近百家終端賣場，還有五個地級市場的分銷，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場和終端都比較了解。因此，三四年前，鵬程公司就預(yù)判出鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷會與連鎖終端面臨同樣的問題。也就開始思考，如何用新的模式來帶動分銷渠道的發(fā)展。

現(xiàn)在，很多公司都在實行合伙人制。例如，有的公司將某個渠道承包給員工，讓員工做小老板。鵬程公司受到公司合伙人制的啟發(fā)，與合作的分銷客戶也采取合伙人的模式。即將縣級市場的二級商打造成為鵬程公司的分銷合伙人，由合伙人負責(zé)資金和物流，鵬程公司則輸出產(chǎn)品定價、出樣標準、促銷活動、培訓(xùn)推廣等軟性的管理。這個與公司的合伙人制相反，用鵬程公司的理念與鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板的渠道和人脈優(yōu)勢充分結(jié)合，點對點地結(jié)合，做好縣鄉(xiāng)市場的分銷。

受到線上的沖擊，這幾年鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板的危機意識也都提高了。因此，通過培訓(xùn)教會他們?nèi)绾无D(zhuǎn)變運營思路，既要有推高賣貴的思路，還要掌握推高賣貴的方法。例如，今年鵬程計劃選擇200家縣鄉(xiāng)終端推動蘇泊爾環(huán)境電器的終端出樣，包括四款吸塵器、一款空氣凈化器和三款掛燙機三個品類八款產(chǎn)品的組合出樣。前期對進貨額達到3萬元的客戶給予獎勵，實際銷售過程中，每銷售一臺產(chǎn)品，獎勵紅包都是即時發(fā)放。

在消費升級的帶動下，在目前大多數(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中，吸塵器、空氣凈化器和掛燙機的終端推廣已經(jīng)處于起步階段，因此，鵬程做的就是必須改變鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板的理念和行為，進而推動鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的新消費。雖然做起來會遇到一些困難，但是還必須去做，否則，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板是沒有勇氣去嘗試新的品類推廣的，更不會主動出樣環(huán)境電器產(chǎn)品。一旦在我們的推動下，環(huán)境電器產(chǎn)品獲得了實際的銷售，真正獲得巨大利益的是每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板。因為環(huán)境電器目前的毛利遠遠高于傳統(tǒng)的小家電產(chǎn)品。但如果僅僅是簡單的進貨出樣，沒有促銷推廣活動的話，出了很多的樣品也還是死終端，實現(xiàn)不了銷售，最終也是退貨。想產(chǎn)生動銷，就必須加強終端銷售人員的培訓(xùn)工作。春節(jié)之后僅僅不到半個月的時間內(nèi)，三個小組就組織了八場縣城市場老板的培訓(xùn)，包括產(chǎn)品技術(shù)、終端趨勢，運營管理等。這些結(jié)束之后，縣城的老板再去給下面的鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷店的老板做培訓(xùn)。

在五星的萬鎮(zhèn)通店里，價格四五千元的家電產(chǎn)品照樣銷售火爆。我們甚至發(fā)現(xiàn)，消費者對于3C賣場中2299和2999元的產(chǎn)品價格已經(jīng)不是非常敏感，關(guān)鍵是導(dǎo)購人員要能夠讓消費者感受到產(chǎn)品的價值所在，為什么要值這個價格。同時，產(chǎn)品的價格要貼合品牌定位，有的品牌的產(chǎn)品就是很難賣高價格，就必須以中檔面對消費者。

好的品牌是通過不斷的調(diào)整，來平衡終端與渠道的。例如蘇泊爾，終端和渠道交給同一個代理商。鵬程目前既要運營五個地級市的終端賣場，也要做這五個地級市的渠道市場，但我們做渠道并不是批發(fā)的概念。我們選擇分銷合作的縣城客戶必須要開蘇泊爾的生活館，并且能夠輻射所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。如果鵬程自己直營鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，需要加價20到30個點才能維持成本。而縣城客戶的物流倉儲成本一定是非常低的，效率卻比我們高。鵬程對這些客戶是全面輸出管理，把分銷客戶當(dāng)作是自己帶著資金的業(yè)務(wù)員。

鵬程打造的渠道分銷模式的第一步是做好培訓(xùn)等基礎(chǔ)工作，教育縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)各級的分銷商推高買貴的思路。鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板有當(dāng)?shù)氐娜嗣}，只要是他們認可的產(chǎn)品，會主動推薦給消費者。只需要用一兩分鐘的時間告訴他800元的電飯煲有什么特點，比300元的電飯煲好在哪里就可以了。而不是為什么買這個品牌的而不是那個品牌的。所以，縣鄉(xiāng)客戶的培訓(xùn)一定要做市場趨勢的教育，而不是終端如何與競品PK的培訓(xùn)?，F(xiàn)在有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者買東西也會拿出手機跟網(wǎng)上比價。這也督促鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板學(xué)習(xí)蘇寧國美，推高賣貴。從低價競爭到推高賣貴，鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板的教育工作需要一到兩年的時間才能基本完成。

第二步是給縣城的分銷客戶出樣規(guī)劃和零售價格指導(dǎo)。鵬程公司在做美的兩季產(chǎn)品分銷的時候，直接規(guī)定好產(chǎn)品線的選擇，每個終端的出樣等，用套餐式的方式讓客戶訂貨，并嚴格把控各個層級的零售價格。通過會議的形式，直接公布價格政策。第三步，是要讓分銷客戶自己學(xué)會做動銷。有了動銷鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板賺錢了，合作才能更加緊密。

但是，有的品牌在平衡渠道分銷與終端直營策略的時候是錯誤的。例如，一方面為所有線上系統(tǒng)和線下平臺提供超低價格的直營機型，另一方面讓代理商去做渠道市場。這樣的結(jié)果是直營的機型跟賣場有賬期，品牌短期內(nèi)收不到貨款，自己不賺錢，還會沖擊渠道分銷市場。因為購買這些低價商品的人還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道市場的消費者。所以有的渠道經(jīng)銷商得知品牌與系統(tǒng)的直供機型到貨之后，就跟系統(tǒng)商定，全部包銷這批產(chǎn)品，以免沖擊自己的市場。這是品牌自己破壞自己的渠道生態(tài)環(huán)境。所以說，如果將這些產(chǎn)品給渠道分銷的經(jīng)銷商來銷售的話，既可以收到現(xiàn)款，還不會沖擊渠道市場。

終端的核心是人

無論是3C還是超市，終端推動的核心來自于人。是人會賣東西，而不是你的贈品，價格吸引人。要知道消費者的痛點，要通過自己的語言和行動打動消費者，產(chǎn)生購買欲望，這才是終端。我們認為，價格可以不讓，客情可以不做，促銷可以不做，一線的導(dǎo)購員要夠強。

從選人到培養(yǎng)，從留住到成為終端的堡壘，做好導(dǎo)購員的培訓(xùn)，真誠地對待他們。

鵬程公司的一線導(dǎo)購人員有近400人。鵬程公司直營的終端里每個品牌都至少有一名導(dǎo)購員。很多人認為，經(jīng)營的品牌多了，可以整合一下導(dǎo)購員的資源，這樣節(jié)省很多成本。但是我們沒有這樣做。因為現(xiàn)在的小家電產(chǎn)品品種多，有廚房用的，個人護理類的，環(huán)境類的，一個能把所有的產(chǎn)品和品牌的產(chǎn)品特性都掌握，又會賣的人是沒有的。因此，鵬程公司針對終端，在2016年做了品類化運營的調(diào)整。就是按照品類派駐導(dǎo)購員，讓導(dǎo)購員掌握這個品類的專業(yè)知識，銷售產(chǎn)品就更加得心應(yīng)手。我們認為，花在人身上的錢是最有價值的。所以，我們寧可把產(chǎn)品的零售價格和提升比例都提高，進而保證導(dǎo)購員的收入提高。所以，鵬程公司的導(dǎo)購員工資收入較同行高，個別優(yōu)質(zhì)大店的導(dǎo)購員工資高達10萬以上。

導(dǎo)購員目前還面臨一個人員結(jié)構(gòu)老化的問題，很多導(dǎo)購員都是四五十歲的女性，大媽級別的。這些人的好處是穩(wěn)定，不會輕易跳槽。但是對于做新品類來說，年齡老化是一種無形的障礙。因為他們的生活中這類產(chǎn)品不多，用的少，體驗少，賣的時候就不那么自信。以環(huán)境電器為例，往往是一些年輕的消費者在購買和使用。很多50歲左右的人家里是沒有用吸塵器打掃衛(wèi)生的生活習(xí)慣的，讓這些人來賣吸塵器，顯然有難度。

我們發(fā)現(xiàn)，一個新產(chǎn)品僅僅有高提成是不行的，最需要的是突破。某個店一旦產(chǎn)生了銷售之后，就能不斷地產(chǎn)生銷售。有的店面一臺都銷售不出去，就無法突破。政策都是一樣的，產(chǎn)品都是一樣的，這就是人的差異。所以，我們就想辦法鼓勵導(dǎo)購員賣新的產(chǎn)品。例如，推出開單紅包，銷售額突破5000元有單獨的獎勵，突破一萬元，有單獨的獎勵等。一個導(dǎo)購員善于賣某個單品，賣多了之后，信心增長了，她自己就認為這個產(chǎn)品就是好，形成銷售的慣性。

以前，很多品牌在設(shè)置價格卡位的時候，分的特別細，每100元就設(shè)置一個價位段。但實際上，同一個價格區(qū)間內(nèi)的，價格相差一兩百元，現(xiàn)在的消費者都不會非常在意。例如，500元以上的產(chǎn)品，只需要3個價位段，即599、699和999，根本不需要799和899。我們曾經(jīng)把原本都是499元的兩個單品改變零售價格和獎勵政策，其中一個仍舊是499元。另一個經(jīng)過包裝之后定價為599元，同時499元的銷售提成是3%，599元的銷售提成是50元，結(jié)果定價為599元的產(chǎn)品銷售非常好。一段時間之后，我們把599元的產(chǎn)品下架，導(dǎo)購員都紛紛提出意見，說不能下架，這個產(chǎn)品比499元的如何好。其實，這兩個產(chǎn)品原本就是一樣的。同樣如果原來799元的產(chǎn)品，公司調(diào)價之后變?yōu)?99元，導(dǎo)購員心理發(fā)虛就不敢賣，其實消費者并不知道內(nèi)情。這就是心理暗示的作用。消除過多價格段的方法就是調(diào)整獎勵機制。準備砍掉的價格段只有2%的提成，重點推廣的價格段加大獎勵力度。時間長了之后，導(dǎo)購員自己就認為這個價格段沒有必要，于是終端出樣的壓力少了，庫存的管理難度也降低了。

某品牌的烤箱要求終端出樣的數(shù)量在20~30款之間。然而，正常情況下，暢銷的型號最多五六款而已。出樣多了就是浪費。所以，我們要求一般賣場出樣10款，主銷5款，常備的3款就可以解決絕大多數(shù)問題。

現(xiàn)在的賣場非常珍惜來到店里的顧客，無論是管理還是營銷都在推陳出新。以蘇寧為例，要求品牌的贈品一定不能影響正常產(chǎn)品的銷售，買一贈一的贈品不能是當(dāng)前的暢銷商品，而是那些需要推廣或者市場教育的產(chǎn)品，是消費者日常不會選擇購買的產(chǎn)品。例如，某品牌贈品是空氣凈化器是不允許的，因為現(xiàn)在空氣凈化器是賣場的高毛利貢獻商品，如果作把本該銷售的商品為贈品送給了消費者，會直接影響銷售。吸塵器作為贈品是不可以的，但是除螨儀可以。

用微商的方式做服務(wù)

受品牌整合的影響，江蘇的家電市場也在逐漸整合，一些中小的代理商已經(jīng)逐步被大的商家收編。這樣一來，整個江蘇蘇南和蘇北的小家電代理商的數(shù)量已經(jīng)屈指可數(shù)。這些大的商家都是立體化運營，上有電商平臺創(chuàng)造巨大的規(guī)模，中間是運營核心城市的連鎖終端賣場穩(wěn)固自己的市場地位，下面是輻射幾個二級城市的渠道分銷市場，扎根鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷。可以說，缺少了任何一個渠道，代理商的規(guī)模和毛利都做不到最大化，未來也都會有風(fēng)險。

鵬程是江蘇最早與蘇寧易購合作的代理商之一，同時也是蘇寧云分銷的供應(yīng)商。蘇寧的云分銷平臺中有一個采購模塊，鵬程公司可以在這里開店，蘇寧當(dāng)?shù)氐脑频昕蛻艨梢酝ㄟ^這個平臺直接跟鵬程公司訂貨，鵬程公司負責(zé)送貨上門。

無論是終端還是渠道，小家電代理商原來最薄弱的環(huán)節(jié)都是服務(wù)。其實，小家電產(chǎn)品除了維修以外真的就沒有服務(wù)了么？其實不是?，F(xiàn)在有的人利用微店做銷售，其實模仿微店的模式做服務(wù)也是一個好的辦法。只不過微店的營銷重點在于吸粉，而服務(wù)的平臺在于產(chǎn)生粘性。一個消費者購買了產(chǎn)品之后，他的信息會直接進入公司的CRM客戶關(guān)系系統(tǒng)里，通過線上平臺關(guān)注成為粉絲。然后定期接受產(chǎn)品的推薦和服務(wù)指導(dǎo)。例如，有的消費者春天用完電暖氣之后不會拆卸。通過平臺與服務(wù)人員聯(lián)系，既可以在線指導(dǎo)，也可以上門提供拆裝、收儲等服務(wù)。如果平臺能夠提供一些超出消費者預(yù)期以外的服務(wù)項目，例如上門檢測空氣，水質(zhì)，除螨。通過精準采集消費者的信息，系統(tǒng)自動提醒相關(guān)的服務(wù)，例如濾芯更換，產(chǎn)品保養(yǎng)，利用這些服務(wù)提高消費者對平臺的粘性并產(chǎn)生依賴。同時制定出上門的服務(wù)標準。一旦享受過幾次服務(wù)之后，消費者對這個店鋪產(chǎn)生了信任，那么，這個平臺就有了意義。

目前，鵬程關(guān)于服務(wù)的這個系統(tǒng)由專門的技術(shù)人員正在開發(fā)和搭建中，前期的構(gòu)想和后續(xù)的數(shù)據(jù)采集工作量非常大，非常艱巨。但是這個事情還必須要做，讓鵬程成為集銷售和服務(wù)于一體的服務(wù)型代理商。

現(xiàn)在的市場格局看，家電的大品牌就像巨無霸一樣。他們無所不能，什么行業(yè)，什么產(chǎn)品都能做。然而，到了90后和00后成為消費主流的時候，巨無霸品牌的調(diào)性是否符合他們的口味呢？這很難說。娃哈哈和寶潔就是非常好的案例。他們沒有抓到新新消費人群的心智，品牌形象老化，產(chǎn)品缺乏個性等。所以說，大企業(yè)和大品牌未來是面臨轉(zhuǎn)型的，要符合新消費的個性，滿足他們的需求。代理商也更要轉(zhuǎn)型，做好服務(wù)的同時，在推廣營銷上與新零售和新消費接軌。