有的放矢 突破發(fā)展瓶頸

山西華青怡峰工貿(mào)有限公司是豪普集成灶山西省代理商，我之前曾經(jīng)在方太、普田做過業(yè)務(wù)經(jīng)理，于2010年開始轉(zhuǎn)型做代理商，一直在積累用戶和客戶資源，從業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)做代理商的過程中讓我發(fā)現(xiàn)，只要代理商公司自己的組織和經(jīng)營架構(gòu)搭建得好，梧桐樹長得好，自然就能引來金鳳凰。

有的放矢 抓住集成灶發(fā)展的高峰期

隨著集成灶在山西的消費(fèi)認(rèn)知度越來越高，加之集成灶在運(yùn)營上不需要太大庫存的優(yōu)勢，目前決定集中精力做好集成灶產(chǎn)品的經(jīng)營。

集成灶作為定制產(chǎn)品，比起傳統(tǒng)煙灶產(chǎn)品，用戶的選購會提前，甚至在櫥柜的定制之前，中間就可以給到集成灶代理商一定的時間和空間。用戶做櫥柜前就要把集成灶定下來，但安裝的時間基本在二十天以后。在定購過程中有交定金的用戶，也有交全款的用戶，根據(jù)客戶下單的情況定產(chǎn)品，代理商的資金壓力較小。對代理商而言，雖然倒逼代理商的銷售要走向前端，但比起壓資金和庫存壓力而言，代理商仍然愿意選擇后者這種模式。

當(dāng)然，代理商仍然需要有一定的庫存，如常規(guī)的集成灶產(chǎn)品需要有出樣以及幾臺庫存應(yīng)急，但相比其它產(chǎn)品仍然大大降低了代理商運(yùn)營的資金壓力和管理庫存的風(fēng)險。目前集成灶的廠商都在齊力推集成灶的定制，使得這個產(chǎn)品近兩年呈現(xiàn)較為明顯的擴(kuò)張趨勢。

此外，集成灶的產(chǎn)品優(yōu)勢確實(shí)相比較傳統(tǒng)煙灶越來越明顯。因?yàn)榧稍町a(chǎn)品從消費(fèi)者需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，油煙吸凈率高，且節(jié)省廚房空間，通過產(chǎn)品本身的優(yōu)勢打動用戶。目前，集成灶沒有太知名的品牌，市場處于百家爭鳴的時候，只要產(chǎn)品的差異性和品質(zhì)過硬，就可以實(shí)現(xiàn)很好的銷售。如豪普的821集成灶的蒸烤一體化，燃燒效率達(dá)到5.2KW，產(chǎn)品比較受消費(fèi)者歡迎。

如今現(xiàn)代廚房理念已根植人心，消費(fèi)者對產(chǎn)品外觀以及廚房的整體形象搭配越來越挑剔，對于廚電產(chǎn)品的需求已經(jīng)從最初的單一功能上升到了品位需求，消費(fèi)行為也逐漸從單個廚電產(chǎn)品到櫥柜與廚電一站式打包。隨著消費(fèi)升級以及新型城鎮(zhèn)化的穩(wěn)步推進(jìn)，集成灶會快速增長。

我預(yù)計(jì)，集成灶品類的銷售額今年會提高，甚至呈爆破性發(fā)展，且產(chǎn)品的利潤支撐也不錯。其實(shí)，對一個產(chǎn)品而言，市場的爆發(fā)期也就是兩三年的時間，如果抓住這三年的時間，就會同時帶來公司的發(fā)展。太原目前正處于拆遷中，市場潛力較大，只要抓住近兩年的市場機(jī)遇，公司的發(fā)展就會較好。

其實(shí)對代理商公司而言，當(dāng)公司的平臺和模式確定下來后，就要不斷的做好產(chǎn)品品類和品牌的組合，同時也要做好減法，把優(yōu)勢的資源專注在一些品類和品牌的經(jīng)營上，有針對性才能更好的突破和發(fā)展。在品牌的選擇上，企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)能力，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，可以為代理商提供營銷團(tuán)隊(duì)的支持非常重要，這些資源可以為代理商的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。因此，代理商在選擇品牌時，一定要看品牌和企業(yè)的實(shí)力。

對廠商合作而言，體系化和營銷理念的吻合很重要，一方面代理商可以很好的去突出品牌的優(yōu)勢，利用自身的資源與平臺很好的對接，另一方面也有利于廠商雙方的發(fā)展。目前，我代理的兩個品牌，在品類上有一定的差異，可以很好的互相彌補(bǔ)，在渠道里也可以很好的互相拉動，通過一年的歷煉，奠定了較好的基礎(chǔ)，相信今年就是市場的厚積薄發(fā)年。

從批發(fā)轉(zhuǎn)型零售 有效減輕庫存壓力

以前，集成灶各廠家從工廠層面，以代理為主，如將山西省劃分三到四個區(qū)，實(shí)行區(qū)域管理和代理制，但目前工廠的方向已經(jīng)轉(zhuǎn)為點(diǎn)對點(diǎn)的直接對接專賣店，把資源和利潤下放給經(jīng)銷商。一方面便于工廠的管理，在資源投放上，直接落實(shí)到終端，可以快速的提升銷售。另一方面，以零售為主，沒有了層層渠道的盤剝，使得經(jīng)銷商的利潤可以很好的保證。

如果走批發(fā)模式，終端銷售一臺集成灶的利潤空間很小，但直接做零售的話，經(jīng)銷商利潤點(diǎn)基本在30~50%之間。公司以前以批發(fā)為主，做了這么多年的批發(fā)，感覺市場越來越難做，渠道壓力很大，做批發(fā)通常價格做不上去，如果價格沒優(yōu)勢，利潤有限，且?guī)齑鎵毫艽?，到年底核算下來，公司幾乎沒有太多的盈利。從2016年開始，公司做了一個三年規(guī)劃，轉(zhuǎn)型為零售為主，批發(fā)為輔。

目前公司開了兩家八十平方米左右的專賣店，其中有一家是加盟合作的，雖然兩家專賣店均屬于公司直接管理，但對于加盟合作店，我們采取利潤和利益直接到店。這樣會使得店主的動力更足，如果全部由我去做，肯定會存在一定的終端管理漏洞。最近，還要再建一家加盟店。

做代理，來自工廠的銷售任務(wù)越來越重，而以零售為主，工廠的政策支持會更大。因?yàn)楝F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，代理商如果只做批發(fā)，不做終端的話，無論是公司的經(jīng)營利潤，還是公司的競爭力，都會逐漸降低。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，被取代的可能性越來越大。而如果有終端，則可以爭取到廠家更好的政策。

從業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)型代理，在經(jīng)營管理以及費(fèi)用節(jié)約上一定要做好角色的轉(zhuǎn)變。近兩三年，公司的變化較大。我發(fā)現(xiàn)在廚電的經(jīng)營中，由公司提供方式、方法、方向，代理商集中精力打造自己零售店的模式非常好，門店效益也更好。因此，我也將做業(yè)務(wù)過程中的一些經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到公司的經(jīng)營中。

集成灶的建材屬性更強(qiáng)，因?yàn)闋可娴皆O(shè)計(jì)和安裝問題，如果服務(wù)做不好，銷售也會受影響，一臺集成灶的服務(wù)成本基本在300元左右，因此公司自成立就非常重視服務(wù)。我的觀點(diǎn)是業(yè)務(wù)人員可以流動，但服務(wù)人員一定要穩(wěn)定。我公司的服務(wù)經(jīng)理是一個大學(xué)畢業(yè)生，一畢業(yè)就進(jìn)入公司，性格好，維修能力高，為銷售提供了全方位的保障。

通過服務(wù)突破公司發(fā)展的瓶頸

目前的煤改氣項(xiàng)目比較壓資金，在我們當(dāng)?shù)?，一些代理商為了接?xiàng)目，會出現(xiàn)幾個代理商互相融資的現(xiàn)象。此外，壁掛爐利潤點(diǎn)在下降，再加上由于市場的亂象，進(jìn)來了一些新興品牌，把產(chǎn)品價格打得很低。如18KW的壁掛爐，有的品牌價格甚至低至1600元。但對壁掛爐產(chǎn)品而言，后期的維護(hù)保養(yǎng)很重要。如果前期的市場進(jìn)入惡性競爭，會對后期的服務(wù)產(chǎn)生較大的影響，如果出現(xiàn)惡性循環(huán)，對行業(yè)的發(fā)展會非常不利。

做家電銷售最終仍然要回歸到服務(wù)，如果服務(wù)打造不好，對渠道商的服務(wù)跟不上，后邊與渠道客戶的合作就會有問題，會失去渠道商的信任和忠誠度，慢慢會轉(zhuǎn)做其他品牌。我們總代仍然將服務(wù)堅(jiān)持做下去的話，就可以做到無論做什么品牌，都有較好的客戶和用戶基礎(chǔ)。

以前，公司對服務(wù)的管理比較原始，就是傳單據(jù)，數(shù)據(jù)庫建立不及時，使得用戶檔案丟失，后來發(fā)現(xiàn)用戶流失，難以找到客戶信息回訪，給老客戶更好的服務(wù)。作為代理商，再做什么活動時，不能很好的去影響到這些老客戶，公司就慢慢開始組建自己的客戶軟件管理系統(tǒng)，把用戶資料很好的留存了下來。掌控用戶數(shù)據(jù)，讓老用戶不留失，當(dāng)有活動時，能夠通知到老用戶，并讓其下次還在公司購買，帶動親朋好友一起購買，通過裂變擴(kuò)大公司的用戶群體。

通過后期對老用戶提供方便、快捷的跟蹤服務(wù)，做好維護(hù)、保養(yǎng)的細(xì)節(jié)工作，讓用戶安全、放心的使用產(chǎn)品，與用戶成為朋友。其實(shí)目前一些用了我們產(chǎn)品三年以上的老用戶，因?yàn)樘煜?，我們上門服務(wù)仍然免費(fèi)，使得很多用戶路過我們的門店，就會直接上來聊天，當(dāng)這樣的用戶群體越來越多時，一定會很好的拉動門店的銷售。通過服務(wù)的效率和用心、貼心程度，提升用戶的信任度，讓用戶只負(fù)責(zé)使用產(chǎn)品，并將這種服務(wù)復(fù)制到更多的用戶，不斷的產(chǎn)生裂變。

對代理商的經(jīng)營而言，銷售額到了一定的規(guī)模，就會遇到發(fā)展的瓶頸，如300萬元，500萬元，1000萬元，好像有個臺階一樣，必須進(jìn)行自我突破。要解決這個問題，就是做好服務(wù)，通過不斷的為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，帶動公司的銷售。其實(shí)對集成灶產(chǎn)品而言，代理商必須做好后期的服務(wù)才能帶來銷售。公司下一步還準(zhǔn)備擴(kuò)大服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并購買了專門的清洗設(shè)備，通過服務(wù)帶來銷售，為集成灶未來的市場爆破做準(zhǔn)備。

目前市場上清洗煙機(jī)一次120元，未來我們會通過會員卡管理等，對于購買產(chǎn)品的用戶免費(fèi)發(fā)一張120元的會員清洗卡，建立用戶會員制度，這張卡可充錢，后期清洗直接有打折優(yōu)惠，同時卡還可借給其它人使用。如果轉(zhuǎn)介紹產(chǎn)品銷售成功，還可通過會員卡享受清洗的優(yōu)惠，通過用戶的轉(zhuǎn)介分別帶來產(chǎn)品及清洗服務(wù)二次銷售。

公司對服務(wù)的定位是能持平就行，并不想通過服務(wù)盈利，而是以通過服務(wù)帶來銷售。因?yàn)樽龃淼母揪褪卿N售，做服務(wù)主要是提升消費(fèi)認(rèn)知度，通過服務(wù)讓老用戶帶來新用戶，因?yàn)榧稍町a(chǎn)品老用戶的口碑帶動作用非常明顯。此外，通過延伸服務(wù)，帶動公司的銷售和發(fā)展，同時也讓服務(wù)人員有更大的盈利和發(fā)展空間，因?yàn)槠綍r服務(wù)人員的接單量和工作量并不飽和，而通過清洗服務(wù)，可以讓服務(wù)人員無論淡旺季都有接單量，以提升服務(wù)團(tuán)隊(duì)的收入，留住服務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工。

做經(jīng)營最重要的就盈利，未來，公司會進(jìn)一步細(xì)化管理，包括財(cái)務(wù)，以及經(jīng)營上的管理。并做進(jìn)一步的投資，讓公司取得更好的發(fā)展，把公司做得更大。在公司取得良性發(fā)展的同時，做到企業(yè)文化建設(shè)和各項(xiàng)福利的完善，提高員工的忠誠度。我公司一個終端的導(dǎo)購員，共同合作了七年，目前已經(jīng)是門店的店長，負(fù)責(zé)門店甚至公司的部分經(jīng)營業(yè)務(wù)。而我則抽出精力去做外圍市場的銷售開發(fā)。未來，我們將堅(jiān)持與公司員工共同發(fā)展，讓能力更強(qiáng)的人找到更好的發(fā)展方向。 （責(zé)編 邱麥平）