何享健和方洪波：不可復(fù)制

這是一張可能沒有引起多少注意的照片。傍晚時分，何享健和方洪波并肩而行，兩人都著深色西裝，掛著胸牌。何享健好像一邊走一邊在說著什么，身旁的方洪波身體微斜，側(cè)耳傾聽。兩個人隨意而放松。

2018年10月19日，美的集團在廣東順德的總部低調(diào)地慶祝成立50周年。這張照片拍攝于當天。方洪波后來說，為了說服何先生參加當天的慶典，他做了很多工作。2012年，何享健退休，這位民企的掌舵者沒有交班給子女。他選擇了身為職業(yè)經(jīng)理人的方洪波。這些年，何享健極少在公眾場合露面。他最引人關(guān)注的一次出場，是在2018年12月18日。在慶祝改革開放四十周年大會上，何享健以“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市的先行者”被授予“改革先鋒”稱號。

創(chuàng)業(yè)初期，何享健堅持對外引進先進設(shè)備和技術(shù)、開發(fā)新型產(chǎn)品——敢為人先，不斷創(chuàng)新，帶領(lǐng)美的在激烈的家電大戰(zhàn)中脫穎而出我們在2017年末和2018年末兩次采訪方洪波。印象最深的，是他關(guān)于時代和個人命運的感慨。我們聽到的是一個企業(yè)和企業(yè)家的成長，一個民營企業(yè)的傳承故事。這些故事不僅是個人歷史。

一

方洪波是奶奶看護大的。在顛沛流離中，這個強大的女人帶著兩個幼弱的孩子，用了大約一年半的時間，愣是在安徽的一處山村中找到了離散的丈夫。那是在共和國成立前夜。

方洪波是村子里第一個考上大學(xué)的人，那一年他16歲。他成為華東師范大學(xué)年齡最小的學(xué)生。那是80年代。一個開放的躁動的啟蒙的時代，人們對未來抱有太多美好期望。上海人的精明和歷史的留痕，讓屬于它的八十時代保有特殊的氣質(zhì)。在方洪波眼中，這座城市“沒有一座高架，沒有一條隧道，但是充滿了理想和希望”。他是怎樣熱切地擁抱這個世界呢？方洪波花50塊錢給自己買了第一套西裝，黑色的。當時一個月的生活費不過20多塊錢。

他讀歷史系，這或許帶給方洪波更多不同的東西。他考上了研究生，中美關(guān)系和二戰(zhàn)史專業(yè)，最終卻遠赴湖北十堰的二汽，成為一個龐大國企中的一滴水。歷史跟他開了一個不小的玩笑。

方洪波在總廠工作。每個月拿280多元錢，日常吃用幾乎不用花自己的錢。如果他待下去，應(yīng)該也能夠把握命運在那個空間里的機會。

但是歷史打開了一扇窗。1992年，“東方風(fēng)來滿眼春”一紙風(fēng)行，將鄧小平南巡的消息公告天下，這篇文章的作者陳錫添正是出自二汽，時任深圳特區(qū)報記者。

義無反顧。方洪波如此講述自己的選擇。很多年后，在華東師范大學(xué)的一屆畢業(yè)典禮上，方洪波說，自己這一代人或許生在過去200年中一個最好的時代。

美的空調(diào)南沙工廠

1992年7月，廣東順德北滘鎮(zhèn)。方洪波說，去菜市場人家看他的樣子、聽他說話就跟看耍猴的一樣。他成了美的，一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的內(nèi)刊編輯——在當時的北滘鎮(zhèn)，美的在同類企業(yè)中排第五。方洪波聽不懂一句廣東話。那時的國道只有對向單車道，周邊都是大水塘。

每個月出一期美的內(nèi)刊，這是方洪波的工作。他開始寫稿，他的名字掛著“本報通訊員方洪波”，出現(xiàn)在廣東和外省的報紙雜志上。他寫的一篇《美的艦長何享健》登上了南方日報的頭版頭條，編輯部還配發(fā)了評論。何享健看到了這個名字。這是1993年的春天。

方洪波和何享健的北滘子弟兵全然不同。他是名校歷史系本科生，來自大上海。他的思想活躍，跟他生活的這個時代保持了密切的聯(lián)系。此后在二汽，雖然看似封閉，但國企那套制度和龐大的體系如何運轉(zhuǎn)，對很多人來說是一個秘密。方洪波有幸零距離見證了這些。

何享健對這個年輕人是否產(chǎn)生了某種興趣和好奇？答案是肯定的。1994年，何享健第一次帶方洪波出差，去深圳看市場。一年后，每次出差他都帶著這個年輕人。

1942年出生的何享健比方洪波大25歲。從1968年創(chuàng)業(yè)到1993年，他將美的從一個做塑料瓶蓋的作坊式村辦工廠，打造成了一家上市的空調(diào)企業(yè)，這是家電行業(yè)第一家。

方洪波迎來的第一個考試，是做了廣告科長。何享健也許只是想試一把。在南京金陵飯店的飯桌上，何享健用廣東話跟方洪波說，你回去接廣告科。他看似隨意，方洪波幾乎誤解了老板的意思，猜測他是說要讓自己去找找廣告科，何享健又跟他說了一遍。這次方洪波聽懂了。

這樣的場景在此后數(shù)年中多次重復(fù)。每一次何享健不經(jīng)意地跟他說，你去接一下某某部門，或者你去做某某經(jīng)理。方洪波的選擇幾乎都是不談條件地走馬上任。廣告科經(jīng)理任上，美的首次引入了代言人，鞏俐。那時候鞏俐主演的《紅高粱》已經(jīng)上映。代言合同簽了沒多久，《紅高粱》在柏林影展上拿了金熊獎。方洪波和美的打響了這一炮。

美的集團研發(fā)人員實驗室場景

但是，1996年底，當何享健跟他談要接銷售公司總經(jīng)理的時候，他拒絕了。那是唯一一次。后來他說，當時的總經(jīng)理極其張揚，連老板都有些管不了他。大半年后，當何享健又一次要求方洪波接任時，他答應(yīng)了。1997年7月，當了銷售公司總經(jīng)理的方洪波做的第一件事，就是換掉了過去的總經(jīng)理。事后，有人砸了方洪波放在停車場里的一輛新款寶馬。何享健要方洪波把車開到美的總部的大門口，讓所有人參觀。

方洪波撤掉了90%的代理商，一批一批招聘新人，他親自面試。有董事說，方洪波把本地人全干掉了。有一次何享健問起這件事。他對方洪波說：你想怎么干，就怎么干。

這一年，何享健要應(yīng)對的是公司發(fā)展史上的另一道坎兒。當?shù)卣Υ倜赖?、科隆和華寶三家企業(yè)合并。何享健堅決反對。到了1998年，方洪波掌舵銷售的美的取得爆發(fā)式增長，一舉扭轉(zhuǎn)虧損，當年超過合并后的科隆和華寶。2001年，美的完成了管理層收購（MBO），成為一家真正的民營企業(yè)。

方洪波說，他25歲到美的，也可以說傳承了何享健的那種精神，就是開創(chuàng)性，或許可以叫做企業(yè)家精神。每一次，即使老板沒有說要做的事，他覺得對公司發(fā)展有好處，他就會去做。

美的并購是從方洪波開始的。2000年，他擔(dān)任美的空調(diào)事業(yè)部的總經(jīng)理。一年后，他走訪大小的冰箱廠談并購，他認為這是美的擴展的好機會。

而后是洗衣機。他盯小天鵝好幾年，開始小天鵝賣給一家外資，一年后以3億元的價格，由當?shù)貒Y委收回。他當即聯(lián)系，并取得對方認同，在此后的競標中，他付出了16.8億元的價格。據(jù)說，投標之前，他跟老板打了一個電話，說，我要做這件事了。電話那一頭，老板略沉吟，說：“你定”。

這不是一般的信任，但也不能僅僅拿信任來解釋。方洪波說，我的度，在確保公司利益。何總知道我反正為公司好。

方洪波扮演著一個創(chuàng)業(yè)家而非職業(yè)經(jīng)理人的角色。即使如此，對于那時的何享健來說，方洪波是一員得用的大將，但是否也只此而已。何享健早就說過，要交班給職業(yè)經(jīng)理人，他一直有意培養(yǎng)接班人，但這個人是誰？方洪波后來說，自己那時候絕非第一人選，甚至也不是第二，而是站在第三梯隊，甚至第三梯隊也不只是他一個人。

2011年下半年的一天，在當?shù)卣畢⑴c的會上，何享健明確，由方洪波在年底接班。方洪波回憶，當時他說了兩句話。一句是千里馬常有，伯樂不常有；第二，我的定位很清楚。我是過客，美的發(fā)展歷史上的一個過客，我很盡力。

2011年，美的營收達到1260億元，2015年再造一個美的的構(gòu)想實施順利。2011年下半年，美的開始組織變革，徹底實施事業(yè)部制。此時，何享健已經(jīng)覺得可能有事發(fā)生，美的一單價值一億美元的出口訂單，一下子虧了好幾億人民幣。這是市場給美的最明確的暗示。

但那一年，大部分家電企業(yè)營收創(chuàng)了新高，家電下鄉(xiāng)給行業(yè)又燒了一把火。不過，勞動力和原材料成本上升一直困擾著行業(yè)，價格戰(zhàn)攤薄了企業(yè)利潤。全球經(jīng)濟疲軟，中國經(jīng)濟從兩位數(shù)的增長一步步滑落，2011年勉強站住了8%。樂觀的人們覺得，這只是一次調(diào)整，畢竟金融危機已過去三年，中國經(jīng)濟很可能掉頭向上。

2012年8月，美的進入了方洪波時代。這一年美的完成了整體上市。何享健退休，出讓20%給戰(zhàn)略投資者，美的的股權(quán)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。方洪波迎接的是一個更好的時代么？

二

外界知道美的頹勢要到2012年財報披露之后。美的營收銳減300億元，凈利潤也出現(xiàn)下滑。

這一年方洪波45歲。從25歲來到這里，他在順德北滘鎮(zhèn)度過了20年，這是一個人生命中最好的20年，他在這里成家立業(yè)，有了兩個孩子。他聽得懂任何一種帶有方言口音的廣東話，盡管他不常說廣東話。美的已經(jīng)是一家很中國的公司，外來員工所占比例越來越大。這正是何享健說的，60年代用北滘人，80年代用廣東人，此后是用全國的人才，進入21世紀，是用全世界的人才。

2017年何享健捐出60億元注入其擔(dān)任榮譽主席的廣東省和的慈善基金會，用以支持精準扶貧、教育、醫(yī)療、養(yǎng)老、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、文化傳承等方洪波變成了一個千億級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。他的面容和20年前相比變化不大，一眼就可以從老照片中認出他來。他保持了瘦削的身形，只是短發(fā)間隙開始露出白發(fā)，在照片中大部分時候他不茍言笑。他的臉上棱角分明，這倒很像他的性格。何享健不止一次對方洪波說，你這個人太理性，水至清則無魚，方洪波自己則說，他不懂得變通，尤其是在處理一些跟利益相關(guān)問題的時候。這也讓他得罪了不少人——但那是原則問題。

方洪波已經(jīng)做好了準備。后來他說，中國家電業(yè)靠低成本規(guī)模擴張的模式，已經(jīng)走到了死胡同。轉(zhuǎn)型意味著實現(xiàn)產(chǎn)品的領(lǐng)先而非繼續(xù)做大規(guī)模。在我們的采訪中，他坦言，當時他是知而不覺，他知道自己要做的事情，但為什么要這么做并不清楚，“這或許就是一種管理的直覺”。

美的開始瘋狂地砍產(chǎn)品線，與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的資產(chǎn)全部賣掉了，即使是主營業(yè)務(wù)里面的，2000多個型號一下子砍掉了三分之二還多。原本規(guī)劃設(shè)新廠，各地拿了不少地，現(xiàn)在能還掉的全部還給政府，實在不行就賣給別人。美的一下子還掉7000多畝地。方洪波還硬性規(guī)定，此后不得新設(shè)一間廠房，新建一條生產(chǎn)線。

媒體唱衰之聲不絕于耳。裁員更是不可避免被罵。樂觀的同行相信自己的機會來了，地方政府更是難以理解，美的到底在做什么？方洪波說，真的是壯士斷臂啊。直到2015年，中央政府推動三去一降一補。他說，我們最理解那種痛。

最難的時候是2014年，股價跌到谷底。董事會出現(xiàn)了意見分歧。有幾個老人說，股價跌成這樣，足以說明問題。言下之意，方洪波的做法有問題，整個戰(zhàn)略導(dǎo)向就錯了。

2018年10月何享健在美的五十周年活動中發(fā)言

何享健不會不知道這些事。他依然保持著每周和方洪波打高爾夫的習(xí)慣。他和方洪波聊天，什么都聊，就是不聊公司的事情。沒有人知道，何享健是否曾在某些時候感到了焦慮。

方洪波打了個比方，這種轉(zhuǎn)型意味著什么？一輛車開到了80邁，前面已經(jīng)是萬丈深淵，我不能說老板我們先讓車子停下來慢下來，然后去做調(diào)整，速度要加到100邁，我還要實現(xiàn)車道的轉(zhuǎn)換，稍不留神粉身碎骨。

在堅決的調(diào)整之后，時間給了美的有力的回饋。2015年，美的一舉扭轉(zhuǎn)頹勢。這一年，美的營收達到1200多億元，基本上回到了2011年的水平，但是凈利潤是2011年的三倍。這家傳統(tǒng)的制造業(yè)公司類似鳳凰涅槃的轉(zhuǎn)型，第一次豐收了果實。

三

2016年，美的首次進入財富雜志世界500強，位居481位，財富雜志中文版將方洪波選作年度商人。2017年排名450位，2018年排名躍升至323位。這家公司在全世界家電企業(yè)中位居前三。方洪波最自豪的是，他們的專利擁有量在同行業(yè)中世界第一。

2018年9月末，方洪波再次被選舉為美的集團董事長兼總裁。在他掌舵美的6年中，美的正在從一家家電企業(yè)，向全球化的科技集團轉(zhuǎn)型。除了東芝的白電，美的先后收購了德國庫卡機器人，以及以色列的一家工業(yè)自動化公司。美的將自己定位為一家科技集團，2018年，公司在科技方面的投入達到了100億元。

此時，美的年營收接近3000億元。它也正進入并購整合的關(guān)鍵時期。從全球范圍內(nèi)看，90%的國際化注定是要失敗的，美的如何成為那剩下的10%？ 中國的消費品牌鮮有成功的國際化案例，美的能夠沖破這樣的瓶頸么？

相比2012年，這是一次更具雄心也更艱險的變革。2018年，方洪波為包括自己在內(nèi)的每個高管配備了三個90后逆向?qū)?。他的初衷，就是讓高管們能夠聽到不同的聲音。他說，企業(yè)做大了，管理層最大的問題即是自以為是。身邊的人都是YES MAN，包括我的周圍都是，聽不了真實的聲音，不知道這個世界發(fā)生了什么。

不久前方洪波問馬云，傳統(tǒng)制造企業(yè)怎么改。馬云說，一個企業(yè)要改，一把手想改整個就改了。你一把手掛羊頭賣狗肉，下面看著就不想改。2012年他問過馬云同樣的問題，馬云的答案如出一轍。方洪波說，我們就是這么做的。

在方洪波的表達中很少有波瀾，即使說到自己最困難的時候，他始終保持著平和。他保持著作為一個職業(yè)經(jīng)理人的學(xué)習(xí)能力。早年間他這樣學(xué)習(xí)過財務(wù)，學(xué)習(xí)過并購。他可以毫無障礙的用英語交流，還依然每天晚上花時間聽BBC英文廣播。他保持著對科技的關(guān)注，他學(xué)習(xí)大數(shù)據(jù)和云計算，他說未必要對技術(shù)了解的那么清楚，但是你需要知道他的框架。方洪波喜歡閱讀，他偏愛歷史。他記得住經(jīng)濟觀察報寫歷史專欄的兩個作家——一位寫個人歷史；另一位縱橫捭闔，寫更久遠的中國古代史。

2018年12月18日，何享健榮獲黨中央國務(wù)院頒發(fā)的“改革先鋒”稱號

方洪波和何享健依然保持著每周打高爾夫的習(xí)慣。高爾夫球場就在美的總部一側(cè)。何享健平時打完球，會在球場邊上的會所里吃快餐，很多人都見到過他。

不過，方洪波本人的最愛是滑雪。他說自己可以在任何一個難度的賽道滑雪。2018年的冬天，他還沒有顧得上踏上雪道一次——實在太忙了。

據(jù)說，不時有企業(yè)家跑到美的，跟方洪波討論有關(guān)公司傳承的問題，方洪波每一次的回答都一樣：美的的模式是不可復(fù)制的，你們也學(xué)不了。

方洪波也開始考慮傳承的問題。他花費更多的精力在人才的培養(yǎng)上。在公司每一個層級，我現(xiàn)在講得最多的就是用年輕人。方洪波說。

一代人有一代人的局限，這是毫無疑問的。不過方洪波相信，無論是互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)，作為企業(yè)家的核心要素是永遠不會改變的——就是不斷地去嘗試，不斷地去創(chuàng)新，不斷地去冒險，不斷地自我顛覆，永遠地站在時代的前沿。“重要的，是用什么樣的方法、形式和治理機制把這些東西激發(fā)出來，讓它能夠一代一代地傳承下去?！?/p>

—訪談—

經(jīng)濟觀察報：美的將自己定位為一個科技集團。2018年研發(fā)投入達到100億元人民幣。當成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的時候，意味著沒有方面模仿，而只能靠自己摸索。您覺得是否可以說，美的其實也進入了無人區(qū)？

方洪波：美的從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊，發(fā)展到現(xiàn)在的世界500強，正在走向全球。我們看到了一定要靠科技驅(qū)動，才有持續(xù)的競爭力。事實上過去幾年所有的投資都是圍繞這個去做的。

中國企業(yè)2C的全球品牌，你看全世界哪有？在傳統(tǒng)的中國消費品牌里面，沒有一個是在全球有影響力，或者真正意義上做到全球化的。但我們現(xiàn)在也在探索，這些東西也可以說是無人區(qū)。

我1992年到美的。我感覺2008年之前什么都沒有變，只不過賣方市場到買方市場而已?；蛘弋a(chǎn)品的要求更高，渠道變革等等。2008年之前，你所有的積累都是優(yōu)勢，都是支撐你未來發(fā)展的競爭力，無論是成本優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、中國市場的經(jīng)營渠道等，每一天的積累都是你的優(yōu)勢。2008年之后呢，每一天都比每一天更快地變，你過去所有的積累都變成劣勢，阻礙你的發(fā)展。這時候你怎么變呢？

我們知道很多模式都在被顛覆，我們的經(jīng)營方法和商業(yè)模式肯定要改，但是怎么改？沒有人跟我說。美的所處的位置是珠江的支流，叫做西江，打個比方，我們現(xiàn)在最多是在零丁洋這個入海口，就在這個口上徘徊，接下來一定要進入到深海里，我們怎樣適應(yīng)呢？

企業(yè)的方方面面，如果我們想走的更遠，要有持續(xù)性的成長，我們確實需要自己去摸索。

經(jīng)濟觀察報：這次推出的品牌科莫（COLMO）瞄準了中高端市場。您覺得對于中國制造企業(yè)來說，品牌與產(chǎn)品升級最難的地方在哪里，美的是否做好了準備完成這一躍？

方洪波：無論今天說消費降維還是分級，中國市場整體消費肯定是升級的。包括出國旅游、保險業(yè)的興起和醫(yī)療服務(wù)等，這是毫無疑問的。但從另外一個角度看，今天的消費是高度競爭，尤其我們這個行業(yè)是充分市場化的。消費者的行為也更加理性。另外消費更加分層化，不是說你把產(chǎn)品強塞給高端目標群體，你就能賣得動。你需要有能打動他的東西——獨特的技術(shù)含量，或者一些理性或感性的因素，你總有東西能夠說服人家。

我們現(xiàn)在推出了高端品牌。實際上這個問題四五年前我們就在探討，都是在嘗試。也是經(jīng)過漫長的積累，現(xiàn)在推出來。高端品牌我們打的是組合拳。

方洪波

經(jīng)濟觀察報：在智能時代，家電行業(yè)出現(xiàn)的競爭對手，可能不是現(xiàn)在的格力海爾，他們是跨界的顛覆者。美的的對手是誰？

方洪波：如果美的被顛覆，顛覆者一定不是格力和海爾。我們的競爭對手絕對不是他們。海爾和格力的競爭對手也不是美的。都不是。

現(xiàn)在我問我的同事、包括問我自己最多的是，為什么人家?guī)资畟€人，搞出來一個產(chǎn)品，我們幾百號人搞不出來。就這么簡單。這是很現(xiàn)實的。實際上這已經(jīng)在發(fā)生。

這就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困難。我2012年剛接手的時候，很多媒體問我轉(zhuǎn)型的問題。我說，我能不能夠跟和老板說，你給我兩年的時間，我來好好調(diào)整來抓一下，你兩年之后你再來問我要PKI，再來要業(yè)績？肯定不可以。我當時舉了一個例子。我接手的那一天開始，美的已經(jīng)是很大的集團，在高速公路上時速80公里在跑了，我說我接手不僅是要把它開到100公里，并且告訴你前面已經(jīng)路到盡頭，你要迅速找到一個出口，找到一個新的高速公路跑起來，還要跑得更快。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型就是，你要在現(xiàn)有的所有的東西——資產(chǎn)和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上去改造。這個改造的過程要有現(xiàn)金流，很多企業(yè)搞死了，就是因為沒有現(xiàn)金流了。我們要靠這些東西去改造，再回頭來顛覆自己。沒有那么多的高深的理論。

經(jīng)濟觀察報：您接掌美的以來，一直在推動變革。但您在內(nèi)部一直也在說，變得還不夠快。對于美的來說最難的是什么？

方洪波：2012年的時候我問馬云，一個傳統(tǒng)制造業(yè)怎么改？他當時說，你方洪波想改就可以改，你不想改永遠也改不了。就是說你董事長想改的話，企業(yè)就改了。如果你就是掛在嘴巴上談改變，永遠都改不了。前幾天我見到馬云還說，校長你這個話對我觸動很大，我就是這樣做了。

今天的美的，盡管看著表面上很好，但我現(xiàn)在告訴自己，要做的就是要更加的勇敢，更加的果斷，更加有決心，進行新一輪的變。我們現(xiàn)在事實上就在靜水流深式的進行一些變革。這些變革是看不到的，但有一天就會產(chǎn)生效應(yīng)。比如說，我們現(xiàn)在推動企業(yè)數(shù)字化的投入特別大，一年投入一二十個億。

傳統(tǒng)中國制造業(yè)最大的困難是什么？你說我們是做2C的，做消費品的，但實際上做的是2B的業(yè)務(wù)，都是把產(chǎn)品賣給代理商、大賣場。第一個問題是，他沒有零售人員，他不知道怎么去做零售。為什么蘋果要去做體驗店，他需要建立自己的零售能力。特斯拉為什么是這樣的模式，他也是要具備自己的零售能力。但我們中國的傳統(tǒng)企業(yè)沒有零售。

第二，你跟用戶沒有連接。你做消費品，沒有連接就不知道用戶想什么。你不知道他的想法，不知道他是誰，你把握不了他。盡管你的空調(diào)賣了，他的家庭門牌和地址你都知道，你也派人去安裝維修，但你不知道他的需求是什么。所以這個問題必須解決。不解決你走不出來。

我想一定是有方法可以解決的。大家都是這樣摸索的，特斯拉已經(jīng)摸索出來了。蘋果也是。所以在這方面，我覺得傳統(tǒng)制造業(yè)是看到了一線曙光，在隧道的盡頭已經(jīng)看到了一線曙光，看到了一點點光亮。這就是數(shù)字化。通俗地講，什么是數(shù)字化，就是企業(yè)的所有的關(guān)聯(lián)方可以在一個虛擬世界里存在，用來指導(dǎo)物理世界。不僅是減少一個零部件、一個庫存產(chǎn)品的占用，減少一平米的倉庫和一平米的廠房，讓你更了解用戶的需求是什么，這就是對物理世界最大的貢獻。

企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化程度，我們正在積極探索做到最好。企業(yè)內(nèi)部所有的工作，人不見人都可以完成。企業(yè)跟上下游，跟我們所有的合作伙伴也是要人不見人，24小時，任何時候都可以對接，在一個虛擬世界可以完成一個生意的連接交互，要做到每一個零部件都可以。

現(xiàn)在我們最大的問題就是要敢于去否定自己。雖然2018年我們也做了不少事情，但是做得還不夠。新的一年，我們需要更大的決心做更多的事情，去進行自我的顛覆。