1987年1月1日，北京珠市口東大街420號商鋪的牌子悄然由“國美服裝門市部”換成了“國美電器店”。此時，“家電”一詞，即使在北京也頗為新鮮。但當時人們依然習慣到國營大商場或者國營店買東西。這間面積不足100平方米的小店，正式掛牌賣電器后門可羅雀，甚至一天連一件商品都賣不出去。

好在僵局很快被打破。勤進快銷、薄利多銷，國美在中國經濟向市場經濟轉型的夾縫中得以生根發(fā)芽，從一家小店拓展成北京市的六家門店，“連鎖”模式不經意間被國美踐行為現(xiàn)實。20世紀末，國美從小店發(fā)展為大店，從北京城拓展到全國，連鎖模式“一發(fā)不可收拾”，日漸成熟的連鎖經營模式也在中國成為新業(yè)態(tài)。2008年，國美電器旗下1362家門店銷售額突破1000億元。并將中國家電連鎖知名品牌永樂電器、大中電器收入麾下，多個地方家電連鎖如哈爾濱黑天鵝電器、江蘇金太陽電器、陜西蜂星、大同北方電器也相繼加入國美集團。至此，國美成為中國家電零售領軍航母。

記者注意到，在2018年改革開放40周年之際，坐擁數(shù)千家門店的國美，看到了線上線下融合新的機會。

“夾縫中求生存”

最開始的國美電器因為面積狹小，只能店庫合一，“店面顯得擁擠”，這后來竟成了國美電器翻盤的一個核心點。國美創(chuàng)始人認為，“擁擠的環(huán)境可以使人與人、人與貨的距離更近，相互之間的感染對顧客最終決定購買能產生很大的影響”，加上把“人家的店鋪當成國美的倉庫”這一妙招，“國美電器店”在顧客的心中逐漸得到認同，生意開始好轉。

20世紀80年代末到20世紀90年代初，老百姓心中的第一大家用電器——電視消費的浪潮在大城市掀起。要跟國營大商場和其他商場競爭，國美必須要在貨源、價格和服務上取得優(yōu)勢，他們的對策是——勤進快銷、薄利多銷、服務至上。

國美堅持在售價上比其他店低一些，為了及時了解其他店鋪的價格，國美甚至天天派人去其他店里“偷看”價格，然后迅速調價。當然，有時候國美也靠自己估價或者主動降價。

國美經營的另一個妙招就是“服務”，接連推出了免費送貨，免費維修、免費投訴電話、廠商聯(lián)保雙服務等，到后來的“彩虹服務”和“誠久保障”，國美的服務品質不斷提升，更加細致人性化。

值得注意的是，以家電為切入口，國美在頭十年快速發(fā)展，一定程度上是洞見了1980年鄧小平關于住房問題講話的本質。

1994年國務院發(fā)布了《國務院關于深化城鎮(zhèn)住房制度改革的決定》，開啟了城鎮(zhèn)住房制度正式改革之路。1998年國務院又發(fā)布了《關于進一步深化住房制度改革加快住房建設的通知》宣布停止住房實物分配。正是乘著商品房改革的春風，國美在家電領域做的風生水起。顧客越來越多，珠市口的國美電器店有時被擠爆，不久之后在北京城接連開出了國豪、亞華、恒基等6家商城。

1987年7月，國美又做了一項創(chuàng)舉——做廣告。當時的國美并沒有太多的資金來支付廣告費用，偶然發(fā)現(xiàn)了《北京晚報》的中縫板塊，也由此開啟了中縫廣告。而在起草廣告內容時，他們發(fā)現(xiàn)六家商城的店名逐一介紹，不容易讓人記住，最后這六家商城就統(tǒng)一用起了“國美電器”。

簡單明了的中縫電器報價廣告，不僅大幅度提高了銷量，也明顯提升了成交率和工作效率?！傲暌唤y(tǒng)”之后，國美電器在行業(yè)里脫穎而出。

走出北京城

20世紀中后期，中國家電市場越來越大，老百姓撲向各個市場搶著把家電抱回家。當時的國美賣的多是進口家電，盡管其銷售額在各大電器商場居于前茅，但價格制約著老百姓的購買力，制約著國美的進一步發(fā)展。

當時國家政策正在推進和發(fā)展中國品牌，大力支持中國家電制造。長虹董事長倪潤峰也在策劃打響國產彩電“衛(wèi)國戰(zhàn)爭”，國美決定抓住時機，助長虹一臂之力，并達到調整國美產品結構的目的。

1996年8月，長虹突然高舉起了降價大旗，長虹彩電全面降價18%。之后海爾、TCL、康佳等國產彩電生產商緊隨其后，發(fā)動了彩電歷史上最精彩的價格大戰(zhàn)。國美沖在各大商城的最前面，所有的貨架做好了隨時迎接國內家電的準備。

由于價格優(yōu)勢明顯，加上國產彩電的外觀和質量并不亞于進口商品，這場“衛(wèi)國戰(zhàn)爭”以國產家電的大獲全勝而告終，國產家電借此打開銷路，國美也將經營方向轉移到國產家電上來。為保持低價優(yōu)勢，國美決定甩開中間商，直接和生產廠家合作。之后，國美的“低價”標簽愈加清晰，“薄利多銷”的經營策略也得到了較好的保障。

1998年國美銷售額突破10億元，在北京家電市場穩(wěn)占“老大”的寶座。羽翼已豐的國美決定向全國連鎖擴張。為了更快更好的拓展連鎖模式，1998年國美編寫了長達230頁的《國美經營管理手冊》，涉及各個體系、各個部門和各個層級，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，大到采購、倉庫、物流、店面，小到貨物擺放位置和朝向等都進行了較為詳盡的規(guī)定。這也成為國美擴張過程中的“紅寶書”。

然而商場如戰(zhàn)場，雖然有“紅寶書”在手，但首戰(zhàn)天津國美就遭到了以十大商場為代表的“圍剿”。之后在廣州、成都、深圳、大連等城市，新連鎖、老百貨、地方新連鎖等幾方新舊勢力聯(lián)合對國美進行阻擊。

不過，艱難險阻反而增強了國美“低價策略”和“讓利于民”的信心，接連攻下全國各大省會(除了西藏拉薩和臺灣臺北)，120萬人口以上的大城市。

國美零售執(zhí)委會主席兼家服務板塊總裁何陽青曾參與過國美的擴張之戰(zhàn)，他認為，國美一路攻城略地除了低價、服務、創(chuàng)新和速度這些核心競爭力之外，還有幾大秘密武器，諸如前期的新聞宣傳、正式攻城的隆重開業(yè)、瓦解對手松散的聯(lián)盟、用國美的核心優(yōu)勢折服人心等。

除了開設新店之外，國美加快全國布局的另一個方式是加大并購力度。借助并購擴張，國美實現(xiàn)了在二三線城市的迅速布局，到2008年初，國美門店數(shù)已接近1200家。風頭正盛的國美并沒有滿足于當時的現(xiàn)狀，而是著手搭建屬于自己的全國供應鏈平臺，這也成為了國美后來的核心競爭力。

中國連鎖經營協(xié)會副秘書長陳爍彼時評價道：“國美扮演了一個‘內地連鎖商業(yè)領路人的角色’。”

零售新時代的機遇與挑戰(zhàn)

2008年經濟危機對整體經濟產生重大沖擊，但得益于我國經濟強勁增長的大環(huán)境以及“家電節(jié)能補貼”“家電以舊換新”“家電下鄉(xiāng)”等多項拉動內需政策的支持，國美的銷售額再攀高峰。

不過，21世紀最大的變化是互聯(lián)網的興起在電子商務的沖擊之下，國內零售業(yè)步入轉型期，國美也隨之而變。國美零售總裁王俊洲認為，互聯(lián)網給予了零售思維方式的變革，“之前零售商是圍繞供應商運行，現(xiàn)在零售業(yè)的運營中心是用戶?！眹赖臉I(yè)務模式也從原來供應商主導的商品和價格模式，轉化為客戶需求為主導的商品組合和定價模式。

2010年之后，消費升級不斷出現(xiàn)在人們的視野中，電商在經歷十年快速發(fā)展之后也進入瓶頸期，零售生態(tài)醞釀著翻天覆地的變化。2017年開始電商大佬紛紛拋出新零售的概念，宣布從之前單一發(fā)展線上，向線上線下共同發(fā)展邁進。新常態(tài)之下，國美對零售業(yè)態(tài)的探索也進入新的階段。

新時期，用戶需求成為最重要的生產要素，競爭的核心其實是用戶需求數(shù)據(jù)。圍繞用戶需求的競爭，國美通過前、中、后端的全面布局，進行了服務架構的重組。前端以“家?生活”理念為核心，通過家電、家裝、家居、家服務、家金融五個維度，呈現(xiàn)用戶需求數(shù)據(jù)，讓用戶成為服務模式的決策者和運營者。

在中端以國美APP融合線上線下雙渠道，及時滿足用戶多元化需求。國美在全國已有超過2000家線下門店，迎合鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口紅利的釋放，未來三年國美還將在全國建設1000家縣域店，并積極拓展線上渠道。

后端，國美則通過國美管家和國美智能為用戶提供完備的后服務平臺?！胺諏⒆兂珊诵漠a品，以前國美通過售賣電器只能和消費者產生很低頻的交互，未來通過服務一年就可以實現(xiàn)多次交互，這主要就是靠互聯(lián)網、物聯(lián)網、人工智能的發(fā)展?！焙侮柷鄬τ浾哒f道。

新零售階段的核心是互聯(lián)網技術賦能于線下實體門店，使得線上、線下一體化，在何陽青看來這正是國美的機會?！艾F(xiàn)在國美的線下門店已經實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)和線上一致化，這使得國美從商品經營轉向用戶經營，從賣場經營到以賣場為核心的周邊3～5公里商圈的經營有了可能性?！?/p>