社交電商的興起與傳統(tǒng)模式的斷舍離

社交電商和社群營(yíng)銷與直營(yíng)消費(fèi)者

傳統(tǒng)的代理商轉(zhuǎn)型能不能順利，轉(zhuǎn)型的決心多大，就要看他對(duì)微商、小程序營(yíng)銷、購(gòu)物APP了解有多少，涉足的有多深。傳統(tǒng)電商的那波風(fēng)口傳統(tǒng)代理商幾乎沒有趕上，社交電商會(huì)不會(huì)給傳統(tǒng)代理商機(jī)會(huì)呢？那要看，在電商背后的互聯(lián)網(wǎng)都在如何改變營(yíng)銷環(huán)境。用互聯(lián)網(wǎng)思維去做營(yíng)銷，才能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)型。因此，社交電商是傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型、直營(yíng)消費(fèi)者的方式之一。目前的社交電商大致有三種，社交零售電商，例如，云集、貝店、愛庫(kù)存等；社交內(nèi)容電商，最典型的是小紅書。還有，社交團(tuán)購(gòu)電商，最典型的就是拼多多，京東、蘇寧易購(gòu)也在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域搶市場(chǎng)。除了社交電商，某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的垂直電商也有一定的空間。與營(yíng)銷進(jìn)入社區(qū)同步的是，線上的電商為了持續(xù)擴(kuò)展平臺(tái)的銷售量，紛紛在城市的大型綜合購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)為線上店鋪的持續(xù)導(dǎo)流，借線上流量，形成了O2O的閉環(huán)。如一條、小紅書、愛庫(kù)存等都在開線下店，這些平臺(tái)有的通過自媒體運(yùn)營(yíng)，有的通過社交電商，目的都是為了吸引流量。

最近火爆的社群營(yíng)銷，是代理商直接面對(duì)消費(fèi)者另一個(gè)好的方式。以前的小區(qū)團(tuán)購(gòu)，嫁接了更為先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)工具之后，成為有組織、系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)的社群營(yíng)銷。

以前，代理商的促銷戰(zhàn)場(chǎng)有兩部分，一是由賣場(chǎng)主導(dǎo)，代理商團(tuán)隊(duì)配合的城市大賣場(chǎng)的活動(dòng)，賣場(chǎng)的店慶等；另一種是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)廣場(chǎng)，代理商團(tuán)隊(duì)協(xié)助分銷商或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板做活動(dòng)?，F(xiàn)在則要走進(jìn)社區(qū)，直接面對(duì)小區(qū)里的住戶，才有生意。一個(gè)微信群里有500個(gè)住戶的小區(qū)，先通過微信營(yíng)銷互動(dòng)做推廣，接著在社區(qū)里做現(xiàn)場(chǎng)展示，小區(qū)的住戶不用去賣場(chǎng)，出了單元門就可以看到產(chǎn)品，現(xiàn)場(chǎng)下單，然后是物流配送到家里。這與原來的大賣場(chǎng)、大超市的中心化營(yíng)銷形成反差，一個(gè)個(gè)的社群將營(yíng)銷去中心化，實(shí)現(xiàn)化整為零。

因此，對(duì)于傳統(tǒng)代理商來說，社交電商和社群營(yíng)銷是最為快速進(jìn)入的新領(lǐng)域。尤其是快消品和家居用品，這兩種方式是被消費(fèi)者接受最快的。家電領(lǐng)域內(nèi)，凈水器、指紋鎖等使用頻次高的新型產(chǎn)品，進(jìn)入社區(qū)做社群營(yíng)銷的轉(zhuǎn)化率也相對(duì)較高。

去隔熱層，代理商轉(zhuǎn)型營(yíng)銷服務(wù)商。

隨著渠道效率的提升，省級(jí)代理商將全部下沉為地市級(jí)代理商，物流、倉(cāng)儲(chǔ)、資金模式的改變，使得代理商轉(zhuǎn)型為營(yíng)銷服務(wù)商。原來的批發(fā)模式變成以促帶銷，代理商的職能就是為品牌商提供服務(wù)，培訓(xùn)、售后服務(wù)和促銷。無論是代理商，還是分銷商，經(jīng)營(yíng)的核心都是降低庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)。不再囤貨之后，渠道的資金成本也隨之降低。

因?yàn)榉咒N模式被互聯(lián)網(wǎng)顛覆，零售網(wǎng)點(diǎn)獲取產(chǎn)品的渠道也將透明而多元。原來被區(qū)域代理商和專賣店和零售商壟斷的產(chǎn)品資源，現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，已經(jīng)讓人人成了賣手。

基于此向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，代理商最缺乏的是相應(yīng)的人力資源。以前代理商公司主要是維護(hù)客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)人員。業(yè)務(wù)人員的日常工作就是聯(lián)絡(luò)客戶，打款發(fā)貨。代理商職責(zé)變化之后，業(yè)務(wù)人員也要改變自己的工作模式。以空調(diào)業(yè)為例，每年7月是空調(diào)品牌的開盤時(shí)間，各地的各級(jí)代理商和經(jīng)銷商這個(gè)時(shí)期對(duì)資金的需求量最大，因?yàn)槎家蚩疃谪洠镜臅r(shí)候才能有空調(diào)銷售?，F(xiàn)在的網(wǎng)批，利用菜鳥和京東的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)之后，讓去代理商化成為現(xiàn)實(shí)。原來是B2B2B2C，即工廠到代理商到經(jīng)銷商到消費(fèi)者?，F(xiàn)在直接去掉代理商，變?yōu)锽2B2C，工廠直接對(duì)經(jīng)銷商，最終賣給消費(fèi)者，取消了代理商大量囤貨的環(huán)節(jié)。

但是這個(gè)做法步子不能邁得過大，雖然打款囤貨這個(gè)動(dòng)作已經(jīng)被取消掉了，但是對(duì)經(jīng)銷商的管理和服務(wù)工作還是存在的。每個(gè)鎮(zhèn)有2個(gè)經(jīng)銷商，每個(gè)縣就有十幾個(gè)經(jīng)銷商，每個(gè)業(yè)務(wù)員最多就能管理2~3個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)而已。這么大量的經(jīng)銷商管理工作，必須要依靠代理商這個(gè)中間層來完成才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，品牌商因?yàn)槭禽p資產(chǎn)的管理模式，不可能管理到鎮(zhèn)級(jí)經(jīng)銷商。因此，代理商還是要代替品牌，及時(shí)轉(zhuǎn)為營(yíng)銷服務(wù)商，既要管理好區(qū)域內(nèi)的幾十家經(jīng)銷商，也要組建能夠幫助經(jīng)銷商搞活動(dòng)做促銷的團(tuán)隊(duì)，那么其市場(chǎng)價(jià)值就得到了充分發(fā)揮。隨著代理商向服務(wù)營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型的成功，不同區(qū)域市場(chǎng)的代理商再次展開競(jìng)爭(zhēng)，有的會(huì)被淘汰，有的代理商服務(wù)的區(qū)域也會(huì)逐漸擴(kuò)大，從兩三個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)到整個(gè)地級(jí)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資源整合和規(guī)?；墓芾?。

現(xiàn)在，對(duì)資金、服務(wù)和精細(xì)化管理需求最大的品類就是空調(diào)行業(yè)。套牢代理商資金，壓庫(kù)存是空調(diào)行業(yè)一直被詬病卻一直無法改變的套路。因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的空調(diào)品牌是稀缺資源，代理商和經(jīng)銷商必須通過打款來獲得這些資源。開盤打款的模式中因?yàn)榇罅慨a(chǎn)品被壓在倉(cāng)庫(kù)中，代理商的資金被占用，金融機(jī)構(gòu)和管理水平不夠的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)坐收漁利，代理商不但賺不到錢，還被品牌商牢牢套住，消費(fèi)者高價(jià)購(gòu)機(jī)。品牌商這種資金使用低效率的模式必須改變，才能實(shí)現(xiàn)渠道和供應(yīng)鏈的良性發(fā)展。A品牌的空調(diào)以前開盤經(jīng)銷商打款要幾十上百萬吞到倉(cāng)庫(kù)中，現(xiàn)在可能十萬八萬就解決了，經(jīng)銷商囤貨數(shù)量一般不超過20套。市場(chǎng)銷售好，隨時(shí)補(bǔ)貨，因?yàn)槲锪骺焖伲驗(yàn)槠放粕桃揽坎锁B物流實(shí)行了7套就給經(jīng)銷商配送。所有單品開盤時(shí)的價(jià)格與旺季時(shí)的價(jià)格一樣。這種模式使得A品牌的經(jīng)銷商無需在開盤時(shí)東奔西走籌措資金，而是把更多的精力用在市場(chǎng)營(yíng)銷上。經(jīng)銷商只要跟著工廠節(jié)奏，就能夠獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)。當(dāng)所有的品牌都用套牢經(jīng)銷商的思路與經(jīng)銷商合作的時(shí)候，這種顛覆性的模式，無疑會(huì)給主流品牌巨大的沖擊，也會(huì)獲得經(jīng)銷商的認(rèn)可。

據(jù)了解，因?yàn)樵诓糠謪^(qū)域試驗(yàn)了取消打款囤貨的政策，空調(diào)品牌M給代理商的毛利已經(jīng)從原來的8~10%降低到3%左右，市場(chǎng)份額依然在增長(zhǎng)。以前空調(diào)行業(yè)賴以生存的返利模式，也幾乎走到了盡頭。盡管G品牌還在沿用靠返利政策套牢代理商的模式，但是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在大部分區(qū)域?qū)⒎道Ｊ睫D(zhuǎn)為買斷模式。也就是說品牌商給代理商返利的這部分資金，轉(zhuǎn)化為推動(dòng)經(jīng)銷商出貨的資源投入。如果空調(diào)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了去代理商化，其他的行業(yè)就更加容易。因此，未來的競(jìng)爭(zhēng)將是效率的競(jìng)爭(zhēng)。除了產(chǎn)品好，渠道高效率，也是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

渠道去隔熱層剛剛開始，新銳品牌在嘗試新模式，主流品牌在觀望。要想打破原有的模式，需要破除很多原來的障礙。理念上被破除，加上互聯(lián)網(wǎng)思維，利用好營(yíng)銷工具。

這幾年在最基層的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，老板做生意都是輕資產(chǎn)的模式。上級(jí)的區(qū)域代理商除了提供小批量的商品配送，還要給鄉(xiāng)鎮(zhèn)店提供各種培訓(xùn)，協(xié)助組織促銷活動(dòng)等服務(wù)，目的就是讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)店能夠出銷量。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板們既不用準(zhǔn)備太多的資金，也不用招聘太多的人。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)店還有另一個(gè)發(fā)展的思路，那就是被大的連鎖收編。例如，蘇寧易購(gòu)、京東家電、萬鎮(zhèn)通等有著強(qiáng)大后臺(tái)系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連鎖經(jīng)營(yíng)，有零售管理經(jīng)驗(yàn)的大平臺(tái)商和大資本收購(gòu)。同樣是蘇寧易購(gòu)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，萬鎮(zhèn)通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，老板也不需要進(jìn)貨，還能依附于大平臺(tái)的管理系統(tǒng)，這讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的老板做起來更加輕松。

因此，不管是空調(diào)，還是小家電品牌的營(yíng)銷組織，都要摒棄代理商打款囤貨的管理模式，而是讓自己成為能夠?yàn)榻?jīng)銷商提供好產(chǎn)品，好服務(wù)的品牌。

以前很多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商總是靠關(guān)系做市場(chǎng)，上面跟工廠搞關(guān)系拿政策，下面跟市場(chǎng)搞關(guān)系找訂單。現(xiàn)在的年輕人思路完全不同，他們會(huì)把更多的資源和精力投入到做好市場(chǎng)中，投入到如何利用互聯(lián)網(wǎng)工具上。一個(gè)三十歲的老板肯定不會(huì)用傳統(tǒng)的玩法來經(jīng)營(yíng)自己的生意。

去中心化，思路決定出路。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)工具和模式，會(huì)有很多人成為在網(wǎng)絡(luò)通過手機(jī)銷售產(chǎn)品。一些新模式的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)獲得了品牌的授權(quán)，用互聯(lián)網(wǎng)工具將營(yíng)銷完全去中心化。以前很難想象淘寶和京東的模式能被顛覆？很難想象誰能做出有規(guī)模的電商。現(xiàn)在看，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)和工具的大量應(yīng)用，去中心化正在顛覆傳統(tǒng)的線上平臺(tái)。粗略計(jì)算，現(xiàn)在新的平臺(tái)數(shù)量在500個(gè)以上，有規(guī)模的要在百家左右。有的平臺(tái)看似不起眼，但規(guī)模增長(zhǎng)非常迅猛，幾個(gè)億、幾十億甚至上百億的新平臺(tái)都在崛起。例如，近期360要組建拼團(tuán)和社交電商的平臺(tái)。360是做軟件和APP的，雖然他們不懂消費(fèi)者購(gòu)物的習(xí)慣，也沒有成熟的電商模式，但是他們有大量的用戶，將這些用戶通過內(nèi)容營(yíng)銷轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生購(gòu)買行為的消費(fèi)者，最終成為自己的粉絲并變現(xiàn)，就是360深度挖掘用戶的基本思路。相信，跟360類似的平臺(tái)有很多，他們都是因?yàn)橛杏脩魯?shù)量的基礎(chǔ)。只要方式得當(dāng)，就會(huì)收到效益。原來的天貓京東這兩個(gè)巨無霸平臺(tái)也在試圖突破，如參股小的平臺(tái)，投資社交電商或者自媒體，搶占新的流量端口。

都在說轉(zhuǎn)型，但是每個(gè)代理商的轉(zhuǎn)型要根據(jù)自己所具備的資源來確定。沒有一定之規(guī)。以前做大做強(qiáng)的思路要調(diào)整，或許在細(xì)分領(lǐng)域或者垂直市場(chǎng)上機(jī)會(huì)更多，也更加適合自己的組織體系。例如，有的人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)來了，精裝房來了，工程商的市場(chǎng)就沒有了。做工程的商家，就是要在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里利用自己的資源，植入更多的產(chǎn)品和服務(wù)，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)先做強(qiáng)，再做大。

有的公司在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的資源較多，那么就可以利用這些平臺(tái)，拓展更多新的品類，甚至是自己做出一個(gè)模式來。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型還與老板自身的軟實(shí)力有關(guān)系，與老板平時(shí)接觸的人有關(guān)。市場(chǎng)就那么大，流量就那么多。思路決定出路。當(dāng)你的身邊都是在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)的人，收到的都是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)聯(lián)的信息，那么，你的轉(zhuǎn)型一定會(huì)與此相關(guān)。如果老板每天跟在賣場(chǎng)的總監(jiān)后邊，那你的生意只能圍著賣場(chǎng)轉(zhuǎn)。當(dāng)老板的思路不愿意改變的時(shí)候，公司是無法改變的。