家電廠商 跟隨時(shí)代而變

改變從自我開始

現(xiàn)階段生意為什么難做？做生意的人越來越專業(yè)？品牌越來越多？房地產(chǎn)市場(chǎng)影響越來越大？每個(gè)人心中都有自己的答案，當(dāng)然遇到的困難也各不相同, 我們的思維方式要跟隨時(shí)代的變化而變化。

從大方向分析，第一層面的原因來自外部，無論宏觀經(jīng)濟(jì)還是房地產(chǎn)市場(chǎng)，都是市場(chǎng)發(fā)展影響的外因。外部原因還可以再進(jìn)行細(xì)分，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者越來越挑剔，包括各種渠道，例如線上、社區(qū)、整裝等等，都在稀釋和分割行業(yè)蛋糕。

外部因素?zé)o可阻擋和改變，唯一能做的，是自身的改變。

現(xiàn)階段，傳統(tǒng)商家需要思考幾方面的內(nèi)容：第一，是否有團(tuán)隊(duì)；有團(tuán)隊(duì)的商貿(mào)公司，無論市場(chǎng)環(huán)境如何，有團(tuán)隊(duì)就會(huì)有業(yè)績(jī)。

第二，是否有足夠的銷售、引流渠道。如果具備多種渠道通路的構(gòu)成業(yè)績(jī)，則銷售也不會(huì)受太大沖擊。

第三，要考慮銷售人員是否足夠?qū)I(yè)，具備與用戶溝通的各種技巧。

綜合內(nèi)外兩方面原因，唯一能改變和自救的，是我們自己。

電商的出現(xiàn)，不僅僅代表線上，更代表了一種銷售方式、銷售模式，包括新零售也一直在強(qiáng)調(diào)“用最快的時(shí)間找到消費(fèi)者，拉近消費(fèi)者到成交的距離。同時(shí)，為消費(fèi)者提供更好的連接和服務(wù)?！睂?shí)際上這代表著銷售的根本，無論電商還是實(shí)體門店，用最快的時(shí)間找到目標(biāo)客戶，并與之產(chǎn)生深度聯(lián)接和維護(hù)，是生意根本。守株待兔、坐店等客，必然遭遇淘汰。

“隔壁老王”帶來的競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)的不斷變化，帶來了包括營(yíng)銷方式、銷售方式的變化。

前段時(shí)間流行一句話“干掉你的不一定是你的對(duì)手，而是隔壁老王（跨界）”。最典型的例子是，口香糖的銷售業(yè)績(jī)不斷下滑，根本原因是受線上影響超市客流銳減，直接導(dǎo)致在超市收銀臺(tái)旁擺放的口香糖無人問津，即使有顧客排隊(duì)結(jié)賬，也大多在刷手機(jī)，而無暇顧及包括口香糖在內(nèi)的其他商品。這個(gè)案例中，口香糖行業(yè)的銷售模式和方向沒錯(cuò)，只是受到了時(shí)代沖擊。

對(duì)于家電行業(yè)來講，另外一個(gè)可以稱之為“隔壁老王”的，是小米。原本，小米以手機(jī)為主，現(xiàn)在則涉及到空調(diào)、電視、洗衣機(jī)、冰箱、廚電、熱水器等幾乎家電全品類，并且是繼電商之后帶給行業(yè)的又一次沖擊?，F(xiàn)階段小米在很多細(xì)分領(lǐng)域做到了行業(yè)領(lǐng)先，例如運(yùn)動(dòng)手環(huán)、路由器、插排等并沒有引起行業(yè)注意的品類和領(lǐng)域，甚至做到全國領(lǐng)先。小米產(chǎn)品以及這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，是越來越符合目標(biāo)用戶即年輕人需求的結(jié)果。追求顏值、注重品質(zhì)、關(guān)心性價(jià)比，是現(xiàn)階段年輕消費(fèi)族群的三個(gè)突出特征。在這種消費(fèi)特征主導(dǎo)下，蘋果手機(jī)的銷售明顯下滑，去年，蘋果手機(jī)在國內(nèi)市場(chǎng)跌幅達(dá)四千億美金，也不乏受消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變的影響。

分析終端和營(yíng)銷方式的變化中，現(xiàn)階段最值得引起家電廠商關(guān)注的一個(gè)非常重要的點(diǎn)是家裝渠道對(duì)家電市場(chǎng)的滲透。一個(gè)最明顯的例子來自碧桂園。

現(xiàn)階段，碧桂園推出整裝品牌“橙家”，并在全國商業(yè)中心開店進(jìn)行跑馬圈地，將前端設(shè)計(jì)、硬裝、軟裝全部囊括，顯然已經(jīng)成為建材行業(yè)的“隔壁老王”。目前整合品類涉及瓷磚、地板、潔具等建材高頻必需品類，依托國內(nèi)地產(chǎn)界排名第一的碧桂園這棵大樹，其樓盤、社區(qū)和客戶信息也必然隨之整合。

毫無疑問，橙家成為建材行業(yè)的“隔壁老王”，也必然在建材市場(chǎng)掀起新一輪的沖擊。目前橙家整合了部分家電產(chǎn)品，雖然沒有作為重點(diǎn)整合對(duì)象，但未來定不排除其深度整合的可能，屆時(shí)，家電行業(yè)的終端也必將受其影響。

趨勢(shì)變化非人力所能影響。未來，這種變化的速度也將越來越快，五年前，行業(yè)變化并不明顯，各商家的做法和運(yùn)營(yíng)模式大同小異，但最近兩年行業(yè)的變化明顯加大并且變快，甚至有時(shí)是“看不到的對(duì)手”。

既然時(shí)代在變，終端又究竟產(chǎn)生了哪些變化？身處行業(yè)，我們是否經(jīng)歷了、看清了這些變化。隨之而來的，是推廣、活動(dòng)、促銷的轉(zhuǎn)型。

不同的時(shí)代  不同的想與做

實(shí)際上，從家電行業(yè)的發(fā)展歷程中可以將其劃分為幾個(gè)階段。

第一個(gè)階段是產(chǎn)品時(shí)代。

上世紀(jì)八十年代，做生意相對(duì)簡(jiǎn)單，只要有貨源，肯干，就能賺錢。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征明顯，市場(chǎng)為供方主導(dǎo)，考驗(yàn)工廠的，是質(zhì)量、產(chǎn)能、物流。無促銷、無推廣，更談不上例會(huì)、營(yíng)銷、砍價(jià)會(huì)......所以，很多商家很容易賺到第一桶金，市場(chǎng)紅利讓其完成了資本的原始積累。這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去。

第二個(gè)階段是渠道時(shí)代。

這一階段的市場(chǎng)特征是多拓區(qū)域、多設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、多開店。如果終端門店建設(shè)、形象、數(shù)量和面積高于本地同行，生意一定好。這一階段中，網(wǎng)點(diǎn)布局、門店開拓取決于是否能夠足夠多的投入資金和資源。

第三，動(dòng)銷階段。

這一階段必須主動(dòng)出擊，改變以往坐店等客方式。主動(dòng)出擊有個(gè)關(guān)鍵詞，首先要有團(tuán)隊(duì)以支撐發(fā)展。目前很多三四級(jí)市場(chǎng)依然以夫妻店為主，老板也表示人難招，人難留，但如果不解決人力和團(tuán)隊(duì)問題，同樣面臨被市場(chǎng)淘汰的危機(jī)，動(dòng)銷階段從某種角度來講即是人力型促銷。

第四階段是精細(xì)化時(shí)代。

這一階段要解決人效和坪效問題，一個(gè)門店產(chǎn)值是多少。行業(yè)內(nèi)有很多優(yōu)秀門店，貴州省貴陽市紅星美凱龍某做定制商家，500平方米門店年產(chǎn)值1.1億元。其中，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是人員配置，一般來講，500平米的門店人員配置在5~8個(gè)人，該門店配置員工近百人，而且其中很大一部分人平時(shí)并不在店。

首先，將百人團(tuán)隊(duì)做職能切割。對(duì)于定制行業(yè)來講，銷售人員工作內(nèi)容十分復(fù)雜，邀約、談判、合作、上門量尺、設(shè)計(jì)、接待，等等。該公司管理者將團(tuán)隊(duì)分為幾個(gè)組，包括引流組——全部做引流工作，只要能將客戶約到門店，就算完成任務(wù)，能夠拿到提成；第二組是量尺組；第三組是出圖組；第四個(gè)是接待組。

這四個(gè)組按照職能做嚴(yán)格切分，員工更加專業(yè)化，快速向前。但同時(shí)，這種職能劃分也出現(xiàn)了問題，各組成員之間因?yàn)槿狈ぷ鹘患?，往往忽略了其他組的工作進(jìn)程和成效，例如引流組很少關(guān)心量尺組是否上門提供服務(wù)，量尺組也不在乎是否出圖，出圖組也不關(guān)心接待能否成交。

根本原因在于各組提成不與最終業(yè)績(jī)掛鉤。鑒于此，管理者再做第二步調(diào)整。

第二步調(diào)整圍繞精細(xì)化管理展開，將原有幾大組再分為20個(gè)小組，每個(gè)小組再進(jìn)行職能分配，承擔(dān)所有流程涉及到的環(huán)節(jié)工作，也就是說，這20個(gè)小組中每個(gè)小組都有引流、也有上門、出圖、接待職責(zé)。

最終，不再以過去完成部分職能為考核，而是以小組最終總業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)定業(yè)績(jī)和提成。

通過精細(xì)化管理，提升單人和單店產(chǎn)出，甚至將這種產(chǎn)出提高到極致。精細(xì)化終端是未來方向和趨勢(shì)，而且是必然的?，F(xiàn)在一些家電品牌已經(jīng)開始以品牌專賣店形式嘗試推進(jìn)這種大店、大產(chǎn)值、大人員配置的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

第五，模式階段。

實(shí)際上，目前還沒有哪個(gè)品牌形成自己獨(dú)一無二的模式，但未來一定會(huì)有代表品牌走出自己的特色模式之路。例如，現(xiàn)在尚品宅配便具備了品牌特色模式的雛形，尚品宅配在與萬達(dá)合作之后開啟了非傳統(tǒng)的、新的運(yùn)營(yíng)模式，效果初顯。同時(shí)，其背后線上引流團(tuán)隊(duì)也在積極布局線上。

每年雙十一，在建材、泛家居行業(yè)的線上銷售排名首位的，這兩年均可以看到林氏木業(yè)的上榜身影，該企業(yè)來自廣東佛山，實(shí)際上這家企業(yè)有很多值得我們家電行業(yè)學(xué)習(xí)的東西。第一，管控價(jià)格。林氏以線上銷售為主，目前也可以看到其線下店的身影，且有越開越多趨勢(shì)。有意思的是，該品牌在實(shí)體門店亦不降價(jià)，實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格管控。

第二，林氏的員工平均年齡不足22周歲，這也就意味著其員工均來自95后，在市場(chǎng)反應(yīng)、個(gè)體人效上靈活高效。

尚品宅配和林氏木業(yè)的模式成功點(diǎn)值得我們深究和學(xué)習(xí)，而當(dāng)下走模式之路的家電企業(yè)也不多見。

第六個(gè)階段是品牌時(shí)代。

未來，一定是品牌競(jìng)爭(zhēng)唱主角，品牌集中度將越來越高，市場(chǎng)上的品牌數(shù)量也必然隨之縮減。未來品牌格局或?qū)⒆呦蚋鼮橥怀龅膬蓸O分化，一方是綜合大品牌的“大而全”；另一方面是在細(xì)分領(lǐng)域或者專業(yè)領(lǐng)域做的出色的、差異化的“小而美”品牌，經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)之后留下來的精華品牌。

所以，參與未來時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)角逐，如果還停留在前兩階段，即產(chǎn)品和渠道單一，無業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，則發(fā)展空間將越來越窄?，F(xiàn)在，越來越多的品牌倡導(dǎo)商家組建動(dòng)銷團(tuán)隊(duì)，開展精細(xì)化運(yùn)作，而且從現(xiàn)在的市場(chǎng)現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)的企業(yè)也正處于這一階段，將動(dòng)銷和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)作為工作重點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)布局和深耕。如果將這兩方面工作做深、做透、做扎實(shí)，則在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中勝出的可能性越大。