獲取流量是手段 提高渠道效率是根本

重視前所未有，線上從工具到渠道，再到經(jīng)濟體，已經(jīng)成為品牌與用戶交互不可或缺的方式。以前，線上更多是通過店鋪、團隊實現(xiàn)增長，但目前的增長乏力，銷量提升的空間相對有限。也因此，使得各品牌對于線上渠道的布局和要求越來越高。

平臺 品牌 消費者多贏是趨勢

近幾年來，線上最大的變化就是新電商渠道的興起，如拼多多、云集、環(huán)球捕手等銷售平臺，以及小紅書、抖音、頭條等內(nèi)容平臺，新晉的第三極電商平臺異軍突起，且銷量也越來越大。不同的平臺所覆蓋的人群不同，如拼多多是四五線城市，云集、環(huán)球捕手等以寶媽類女性消費者為主，小紅書則以女性為主。

目前，線上渠道包括線上交易、線上推廣等。第三極電商平臺的成長速度很快，隨著其銷量規(guī)模的提升，對品牌商而言，當(dāng)然希望渠道多元化，與消費者的觸點更廣，并適應(yīng)不同市場的需求。當(dāng)市場相對自由化的時候，電商平臺和渠道應(yīng)該是百花齊放的，如云集、捕手，雖然發(fā)展還不錯，但與電商寡頭的體量仍然沒法比。

渠道鏈對于電商平臺“二選一”等不正當(dāng)競爭情況一直爭論不休，“二選一”使得品牌商的日子非常難過，很多品牌敢怒不敢言。因為規(guī)則和流量均由平臺方控制，一旦品牌方發(fā)出聲音，損失均會很慘重。對于6月份由于天貓封殺拼多多而出現(xiàn)的格蘭仕天貓事件，其實這類事件在電商行業(yè)常有發(fā)生，從京東崛起的時候，每一年的6.18，或者是雙十一大促，都有這種情況發(fā)生，只是很多品牌選擇了默默承受。

其實很多操作線上渠道的品牌都被平臺關(guān)過小黑屋，如不能上聚劃算、淘搶購等營銷活動，因為電商平臺均會要求在自身平臺的價格一定要低于其它平臺，甚至出現(xiàn)平臺單方面修改價格的現(xiàn)象。格蘭仕此次公然反對，也是被逼無奈的一種選擇。

格蘭仕發(fā)出了吶喊，有可能促成后期監(jiān)管的發(fā)展，促進市場的規(guī)范化建設(shè)。未來隨著市場監(jiān)管的完善，渠道的多元化趨勢并不會改變。針對目前的“二選一”局面，未來平臺在壟斷上可能會有一定的忌憚。但平臺之間的競爭也很激烈，最終品牌商與平臺之間仍然會達到一定的平衡。就像早期的線下渠道一樣，雖然有壟斷，但也不斷的有崛起和發(fā)展的渠道。

讓品牌商欣喜的是，市場監(jiān)管總局、發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部、公安部、商務(wù)部、海關(guān)總署、網(wǎng)信辦、郵政局等8部門印發(fā)通知，決定于6月至11月聯(lián)合開展2019網(wǎng)絡(luò)市場監(jiān)管專項行動，代號“網(wǎng)劍行動”，嚴厲打擊網(wǎng)絡(luò)市場突出問題，營造公平競爭的市場秩序，保護消費者和經(jīng)營者合法權(quán)益，提升網(wǎng)絡(luò)商品和服務(wù)質(zhì)量，促進電子商務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

但因為電商平臺所采取的懲罰方式和措施具有一定隱蔽性，一般平臺也不會用官方的聊天工具溝通，更不會用發(fā)文的方式，只選擇采取電話的方式施壓，就算是進行了電話錄音，在法律上也很難辨認，取證很困難。

在此，也希望隨著監(jiān)管的加強使得平臺之間的競爭更加理性。

要以發(fā)展的眼光獲取和保護流量

平臺對商家的制約性很強，如不給流量，或者不讓其參加營銷活動。格蘭仕此次的搜索屏蔽，在所有的處罰里是最高級別的，也最具有隱蔽性，一般情況下，根本沒有辦法控制。如流量被限制，但仍然有流量，只是流量下降。品牌商雖然可以做人情攻關(guān)，但效果并不明顯，因為有時是從高層發(fā)的命令。對于具體的執(zhí)行層，也需要做好KPI，提升銷售。

當(dāng)然，品牌商希望渠道多元化布局，平臺商希望壟斷。在流量時代，平臺商對品牌商的要求非常高。以前，國美、蘇寧在大力發(fā)展時，品牌商可以通過產(chǎn)品的差異化進行終端的布局，現(xiàn)在“二選一”的競爭比過去激烈得多。雖然平臺要求品牌“二選一”，商家為了自己的利益也在小心謹慎的獲取平衡，實在不行就關(guān)掉。

最初平臺還通過產(chǎn)品規(guī)格、型號的不同去平衡，或者通過功能更強以及包裝的不同實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化以及品牌銷量的提升。現(xiàn)在平臺的考核是單位價格，或者是同功能的產(chǎn)品，讓品牌商無路可逃。對于品牌商所給出的理由，平臺商一眼就能看穿。

以前，在線上渠道競爭還沒有特別白熱化時候，品牌商采取的方式是一些平臺用廠家做，一些平臺用經(jīng)銷商做，不同的平臺由不同的公司做，人為的去劃分不同的公司。廠家還能以對經(jīng)銷商管理受時空限制的理由去和平臺理論，然后與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)。以公司劃分，由于不是一個經(jīng)濟主體，因此不會有太大的沖突。但現(xiàn)在平臺的措施是不管哪家公司做，直接對品牌或者貨從哪里出，從根源上抓。

線下可通過物理渠道的差異，以及經(jīng)營定位的差異來提升優(yōu)勢，但線上沒有這樣的區(qū)隔，互聯(lián)網(wǎng)是全國性覆蓋，只是經(jīng)營品類和覆蓋人群的差別以及平臺定位的差別，但寡頭電商公司認為，只要有流量的地方，就不允許其它人收割。如拼多多由于發(fā)展速度快，威脅大，當(dāng)與電商寡頭形成流量爭奪局面時，就會被打壓。電商的寡頭市場一旦形成，很難突破。從而使得品牌商在進行多元渠道布局上，必須同時兼顧平臺商的要求。

其實平臺商目前對于小品牌的管理力度不大，對于特別大的寡頭性品牌管理力度也不大，就是對于中間層的品牌采取措施的力度較大。因此很多品牌商對于品牌的運作更加多元和隱蔽，如采取多品牌化運作，在發(fā)展過程中形成相對的平衡。這也是互聯(lián)網(wǎng)短時間內(nèi)就創(chuàng)造出一個品牌的原因。

對于電商平臺而言，“二選一”短時間內(nèi)有助于自身發(fā)展，畢竟，流量的獲取正在面臨瓶頸，這從電商品臺近年來轉(zhuǎn)戰(zhàn)社交、瞄準(zhǔn)下沉市場的動作可以看出來。但在法律層面，平臺會面臨“壟斷”風(fēng)險。與此同時，為應(yīng)對平臺“二選一”，品牌方的可行路徑之一就是搭建自主平臺，當(dāng)自建平臺廣泛興起且實現(xiàn)了比較良好的用戶運營，這種對流量的保護反而有可能導(dǎo)致流量的進一步流失。

如果未來平臺方的作用變得有限。相比品牌方搭建平臺所耗費的資源，平臺方付出的代價更大甚至難以估量。

線上線下均在搶流量入口而不是真正的融合

在線上線下融合方面，目前無論是線上的企業(yè)向線下發(fā)展，還是線下的企業(yè)向三四五級市場的發(fā)展，均處于跑馬圈地的過程中，而不是游刃有余的狀態(tài)，仿佛又回到最初渠道零售布局的時候，大家最關(guān)注的是門店的數(shù)量，門店的分布，以及區(qū)域的覆蓋性層面，這些都是渠道或者終端發(fā)展的第一步，還處于投入和布局的階段。

第二步需要追求門店的坪效產(chǎn)出，以及智能化優(yōu)化程度，后邊無論從量還是質(zhì)，一定需要進行更深層次的優(yōu)化，以實現(xiàn)從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變。如門店數(shù)量達到一定層次時，一些在發(fā)展過程中沒有盈利可能性的門店就會關(guān)掉。

因此，我認為線上線下融合的并不多。無論是京東小店，蘇寧小店，還是天貓小店，包括盒馬鮮生，永輝等，融合性并不好。對于平臺性企業(yè)來講，更多的是一個版塊，如一些企業(yè)的某個零售版塊，最終仍然是流量入口。再如超級物種，要下單，需要下載APP，然后通過APP現(xiàn)場買單，表現(xiàn)出來的只是簡單粗暴的融合，實際上并沒有讓消費者變得更加方便。線下偏向于向智能化應(yīng)用軟件走，類似于智能小店，但實際上與線上關(guān)系并不是很大。

如阿里購買高德和優(yōu)酷，并沒有太強的結(jié)合，被購買體仍然表現(xiàn)為相對獨立的版塊，只是帶來了流量入口。目前只是為了流量簡單的兼并，重組，并沒有真正的打通和融合，仍然需要慢慢的整合和發(fā)展。就像大潤發(fā)一樣，被阿里收購后，做阿里的配送，利用自己的便利，也在進行大的調(diào)整，通過不斷的嘗試和探索，達到預(yù)定的目的和效果。

因此現(xiàn)在只是線上線下融合發(fā)展的階段性產(chǎn)物，更多的表現(xiàn)為線下的門店加盟，與7.11并沒有太大區(qū)別，與社區(qū)零售店相比并沒有太大的變化。更多的零售體系只是在線下?lián)尀瑩屃髁康漠a(chǎn)物，通過無數(shù)的小門店提高用戶的認知度以及提供流量入口。有可能五年之后，一些門店就會倒閉。

規(guī)?；_實能夠帶來成本的下降，但如果模式本身無法盈利，虧損只會越來越大。如果沒有提供其他增值服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺僅靠類似傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)整體盈利是幾乎不可能的。未來能生存發(fā)展下去的渠道一定是高效的渠道，區(qū)域代理商的模式這么多年一直存在，就證明其供應(yīng)效率依然是最高效的。對渠道鏈和供應(yīng)鏈而言，提高效益是最為重要的。回到商業(yè)零售連鎖層面，最終仍然需要考驗商品的周轉(zhuǎn)率，增長率，坪效的產(chǎn)出，以及門店的增長率等方面。