流量為王 傳統(tǒng)廠商的為與不為

從2008年電子商務(wù)方興未艾開始，關(guān)于渠道主流之爭(zhēng)就一直沒有停過。也的確，憑借著銷售總額以億為單位的成倍遞增，線上渠道迅速成為社會(huì)消費(fèi)零售大軍中最耀眼的一顆星。甚至讓很多傳統(tǒng)商家對(duì)此既“恨之”，但同時(shí)又心有向往。隨著以社交電商為代表的新電商的崛起，似乎傳統(tǒng)電商的光芒開始減弱。與此同時(shí)，傳統(tǒng)商家們又開始思索，從過去的傳統(tǒng)渠道到電商渠道，再到新零售，新電商，如何跟隨？或者，是否需要跟隨？渠道的變化有規(guī)律和方法可尋，關(guān)鍵是要認(rèn)清自己的定位，以及正確看待哪些有所為，以及有所不為。

正確認(rèn)知電商的渠道地位

在經(jīng)過了十多年的發(fā)展之后，以天貓、京東等為代表的傳統(tǒng)電商平臺(tái)，呈現(xiàn)出明顯的流量飽和狀態(tài)。包括以拼多多為代表的新電商平臺(tái)，也正是在流量以及時(shí)間進(jìn)一步碎片化的結(jié)果上，抓住了發(fā)展機(jī)會(huì)，借勢(shì)而入。但不可否認(rèn)的是，新電商的發(fā)展或者說是崛起，是建立在傳統(tǒng)電商平臺(tái)打下的包括線上消費(fèi)習(xí)慣、線下物流體系等較為完善的內(nèi)外兩個(gè)環(huán)境成熟基礎(chǔ)之上。

在電商發(fā)展過程中，傳統(tǒng)廠商從來沒有停止過對(duì)其的關(guān)注。但實(shí)際上，電商一定會(huì)取傳統(tǒng)渠道而代之嗎？答案并不盡然。

可以看到，盡管傳統(tǒng)電商平臺(tái)的銷售腳步放緩，包括拼多多等后起之秀發(fā)展迅猛，但從零售額的數(shù)據(jù)中就可以窺見，整個(gè)社會(huì)消費(fèi)的零售主力，依然在線下、在傳統(tǒng)渠道。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前線上消費(fèi)零售總額在社會(huì)總零售額中的占比在27%左右。而據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，家電產(chǎn)品的零售占比也還沒有到30%。這一數(shù)據(jù)充分說明，社會(huì)零售銷售的主力戰(zhàn)場(chǎng)在哪里。

受限于價(jià)格因素，實(shí)際上線上獲取的優(yōu)勢(shì)依然在量而非質(zhì)上，也就是說，線上依然是以價(jià)格取勝，而在人們慣有的思維中，低價(jià)似乎也就成為了線上代名詞。這是導(dǎo)致零售總額遲遲沒有突破30%大關(guān)的主要原因，包括連續(xù)幾年的雙十一大促，無不是以低價(jià)作為吸引消費(fèi)群的第一殺手锏。近十年的時(shí)間，從來沒有變過。

誠(chéng)然，低價(jià)是獲取流量最好的方式，也通過用戶信息的搜集和轉(zhuǎn)化刺激了消費(fèi)頻率，但線上始終無法突破價(jià)格關(guān)卡，而得到真正有效的銷售額的突破。

反觀線下，隨著體驗(yàn)和服務(wù)的不斷升級(jí)和加強(qiáng)，線下傳統(tǒng)渠道的模式也在發(fā)生變化，試圖在與線上的銷售之爭(zhēng)中找到自己的方法?？陀^的講，線下渠道的升級(jí)未必不是線上倒逼的結(jié)果。而憑借幾十年的積累，傳統(tǒng)渠道的廠商們?cè)趹n患意識(shí)的刺激下，無疑煥發(fā)了新的市場(chǎng)活力，也穩(wěn)住了客單值更高的消費(fèi)市場(chǎng)。

所以，可以看到，線下渠道的零售額總量這兩年并沒有太大變化，雖然零售總量發(fā)生了下滑，高客單值產(chǎn)品的占比提升讓銷售和零售總額始終保持著持平。也保住了渠道的主流地位。

但對(duì)于傳統(tǒng)廠商而言，在強(qiáng)化自身的線下競(jìng)爭(zhēng)力之外，對(duì)于新電商、尤其是社交電商，究竟有沒有介入的必要？在這個(gè)過程中，傳統(tǒng)商家一定要了解新電商的玩法，做到有所為，有所不為。

作為——明確以及重視專業(yè)化分工與傳統(tǒng)批零一樣。

實(shí)際上，線上的模式與線下有很大的相似之處。

傳統(tǒng)線下渠道，以批發(fā)和零售兩條模式為主，分別面向經(jīng)銷商和終端用戶。那么在線上，同樣存在這樣的分工，既有批發(fā)型的線上經(jīng)銷商，也有終端型的線上商家。

在傳統(tǒng)模式里，廠家要想進(jìn)行在全國(guó)范圍內(nèi)的渠道布局，必須要依托代理商、經(jīng)銷商，經(jīng)過零售商，即將自己的產(chǎn)品輸送到終端市場(chǎng)。線上也同樣，只是由于線上打破了地域的界限，相比傳統(tǒng)渠道中動(dòng)輒上百成千的商家而言，線上的商家可能也就僅限于幾個(gè)而已。這幾個(gè)商家也可以像傳統(tǒng)渠道中以地域?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，與線下一樣，線上的商家具有自己的渠道優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，還有專業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)商，雖然與線上經(jīng)銷商在方法上有所不同，但也屬于承接品牌運(yùn)維的商家群體。

在社交電商中，商家的角色得以更加細(xì)化，平臺(tái)的幾個(gè)商家在社交電商平臺(tái)上，可能是又恢復(fù)到線下的幾十個(gè)、幾百個(gè)，乃至上千個(gè)，最常見的，就是我們所說的小B，即店主。店主的主要職責(zé)就是繼續(xù)分享，繼而裂變。

從這樣的一個(gè)發(fā)展軌跡當(dāng)中可以看出，線上線下從來就沒有涇渭分明的界限，只是廠家、品牌方合作對(duì)象的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)代理商——線上經(jīng)銷商（運(yùn)營(yíng)商）——店主，是對(duì)象和空間的轉(zhuǎn)變。

線下有直營(yíng)和代理，線上也一樣。相對(duì)于廠家自營(yíng)而言，按照這樣的軌跡進(jìn)行新電商的規(guī)劃和布局，顯然更容易出成果和效益。運(yùn)維C端是一項(xiàng)非常龐大的工程，相對(duì)于一般品牌而言，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，或者也不具備持續(xù)投入的資金實(shí)力。所以，可以看到的是目前自營(yíng)的傳統(tǒng)品牌商，依然是在借助平臺(tái)的力量進(jìn)行布局?；蛘咴谌珖?guó)設(shè)置幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做為試水，也作為渠道的補(bǔ)充。

但不可否認(rèn)的是，在社交電商時(shí)代，通過店主進(jìn)行裂變顯然已經(jīng)取得了成功，或者有更大成功的可能，社交電商讓我們看到了分享的力量，也看到了今天渠道裂變的結(jié)果。

所以，傳統(tǒng)電商是否可以做新電商？做社交電商？答案是肯定的，但建議是盡量采取專業(yè)化的運(yùn)維，包括專業(yè)的人才和專業(yè)的手法。只要為線上經(jīng)銷商或者店主具有運(yùn)營(yíng)能力，品牌方為其制定相應(yīng)的扶持政策以及價(jià)格策略，就有最大的成功可能。

而作為把控全渠道的制造端，還要明確自己的“有所不為”。

不為——不破標(biāo)品 不足以突圍

雖然作為上游制造方，但品牌方目前越來越多的職責(zé)延伸到營(yíng)銷層面，參與市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。因?yàn)檫@樣可以更好的將市場(chǎng)反映反饋到制造端，推出更符合目標(biāo)受眾的產(chǎn)品。

但做新電商，首先打破的就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)建平臺(tái)思維。

按照過去的邏輯思維，品牌商在布局線上線下渠道中，通常是將線上和線下的產(chǎn)品作為區(qū)隔，形成兩個(gè)產(chǎn)品陣營(yíng)?；蛘咄ㄟ^線上平臺(tái)，主要是天貓和京東做價(jià)格標(biāo)榜。

無論是傳統(tǒng)渠道還是傳統(tǒng)電商，都是在“傳統(tǒng)思維”理念之下作文章，也就是傳統(tǒng)的產(chǎn)品線規(guī)劃和價(jià)格管控，尤其是出于對(duì)價(jià)格管控方面的考慮，是傳統(tǒng)廠商做不好社交電商的原因之一。但也無可厚非，渠道管控尤其是價(jià)格管控是一個(gè)品牌沉淀和積累。

創(chuàng)新并不一定要顛覆，而是對(duì)新時(shí)代的順流而動(dòng)。

傳統(tǒng)家電標(biāo)品不適合做社交電商，正是基于價(jià)格方面的原因，原有的游戲規(guī)則并不適合于社交電商。

一.標(biāo)品因?yàn)殡S處可見，在以分享的社交電商中缺乏吸引力；

二.標(biāo)品無法進(jìn)行價(jià)格政策的設(shè)定，在社交電商中沒有沖擊力；

三.標(biāo)品是品牌的主流產(chǎn)品，在社交電商中缺乏小眾特色。

在云集、貝店、環(huán)球捕手等社交平臺(tái)中，可以看到，即使有家電品類在售，也是種類極少的單品，但這些單品卻具有非常明顯的產(chǎn)品特色，即在其他平臺(tái)買不到，或者無法以更低的價(jià)格購(gòu)買到。

單品優(yōu)勢(shì)，甚至可以理解為小眾化，是社交電商的產(chǎn)品標(biāo)簽之一。

基于此，傳統(tǒng)廠家要想做社交電商，一定要重新設(shè)計(jì)不一樣的產(chǎn)品線，既是處于對(duì)傳統(tǒng)渠道的保護(hù)，也是出于對(duì)社交平臺(tái)產(chǎn)品屬性的考慮。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，家電標(biāo)品什么時(shí)段購(gòu)買最優(yōu)惠，一定是雙十一，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化主流化決定了產(chǎn)品的銷售屬性和購(gòu)買渠道。而標(biāo)品也無法為給予分享的社交電商預(yù)留更多的利潤(rùn)空間，以便進(jìn)行店主的培訓(xùn)、引流和分紅等利潤(rùn)環(huán)節(jié)的再分。但是，在社交平臺(tái)上出現(xiàn)的一款自發(fā)熱圍巾，就不一樣，因?yàn)樵谄渌髁麟娚唐脚_(tái)上見不到，這就具備了小眾產(chǎn)品的屬性，就有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。加上KOL或者KOC的推薦，相比標(biāo)品其新奇的賣點(diǎn)讓年輕消費(fèi)群體更感興趣，也就容易形成銷售。

重新設(shè)定產(chǎn)品，是傳統(tǒng)廠商做社交電商必須要走的一步。

還有一個(gè)很關(guān)鍵的前提是，要根據(jù)打入什么樣的市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品線設(shè)定，不同的市場(chǎng)推不同的產(chǎn)品。例如現(xiàn)在流行的踢腳線取暖器，其產(chǎn)品的目的性非常直接，就是要打入南方市場(chǎng)。于是針對(duì)原有的產(chǎn)品做功能升級(jí)，就讓產(chǎn)品有了不一樣的、吸引人、尤其是吸引南方人群的賣點(diǎn)。相比傳統(tǒng)油汀取暖器，踢腳線取暖器體積更小，不占空間，便于在不使用時(shí)收納，非常符合南方家庭，尤其是小戶型、包括在臥室等小空間的取暖需求。是典型的目標(biāo)市場(chǎng)型產(chǎn)品。

具備了目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)產(chǎn)品之外，還要注意如何傳遞到目標(biāo)人群。

與傳統(tǒng)電商的推廣引流所不同，社交電商更注重內(nèi)容引流，注重當(dāng)下的“種草”和“拔草”，這是一個(gè)過程，一個(gè)給目標(biāo)客群“糖”的過程，這又是有別于傳統(tǒng)平臺(tái)、傳統(tǒng)營(yíng)銷的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。