五步破解傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型困局

小柯，曾經(jīng)是某代理商公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，后來就職于某品牌商，做東北區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理。經(jīng)歷了從代理商到品牌商的兩種角色之后，他對(duì)于傳統(tǒng)代理商目前的生存狀態(tài)更加理解。對(duì)于代理商的轉(zhuǎn)型，他給出了以下幾點(diǎn)建議。

疫情中的傳統(tǒng)代理商，說的最多的就是轉(zhuǎn)型，調(diào)整。

其實(shí)，轉(zhuǎn)型這個(gè)事情，傳統(tǒng)代理商已經(jīng)說了很多年了。但是真正轉(zhuǎn)型成功的并不多。之所以不成功，原因不是市場(chǎng)的問題，不是廠家的問題，還是代理商自己的問題。

確實(shí)，近十年來，渠道和市場(chǎng)都發(fā)生了很大的變化。而代理商轉(zhuǎn)型不成功也是因?yàn)樗麄儾荒軌驌肀ё兓?。主要表現(xiàn)在：

一，躺在功勞簿上沉睡不醒。很多傳統(tǒng)代理商都曾經(jīng)有過多年的輝煌與風(fēng)光。規(guī)模幾個(gè)億，渠道網(wǎng)點(diǎn)幾千個(gè)，終端上百家，對(duì)廠家的貢獻(xiàn)大。但是今非昔比，消費(fèi)者用手機(jī)把票投給了線上，線下再多的網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)出都在下降，終端更是成了累贅。

好漢不提當(dāng)年勇。其實(shí)，以前毛利高也罷，規(guī)模大也好，代理商賺的終歸是市場(chǎng)信息不對(duì)稱的錢。現(xiàn)在打開手機(jī)，各種信息撲面而來，那些躺著功勞簿上老板們必須認(rèn)清形勢(shì)，認(rèn)清自己。

二，只會(huì)抱怨別人，看不到自己的問題。抱怨賣場(chǎng)的費(fèi)用高，抱怨廠家的政策不好，抱怨產(chǎn)品的價(jià)格高，抱怨毛利低。但是，這些都是大環(huán)境的問題，只靠抱怨，解決不了任何問題。如果想轉(zhuǎn)型，是從產(chǎn)品入手，還是從員工和團(tuán)隊(duì)入手，或者是市場(chǎng)入手，必須要靠具體的行動(dòng)和措施，找到自己的問題所在，逐一解決才是轉(zhuǎn)型的核心。

三，決心不夠，動(dòng)力不足。有的代理商老板能夠看到市場(chǎng)的趨勢(shì)，也能看出自己的問題，但是轉(zhuǎn)型的時(shí)候總是不能觸動(dòng)核心，調(diào)整也是不痛不癢的做做樣子。這就像溫水煮青蛙。因?yàn)闆]有足夠的痛點(diǎn)，自然沒有逃出去的力量。

都說傳統(tǒng)代理商是夾縫中生存。在夾縫中，就要有夾縫中的辦法?？p隙大，有大的生存方式；縫隙變小了，也要有小的辦法。

傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型擁抱新市場(chǎng)，當(dāng)前必須做好以下幾點(diǎn)：

一.轉(zhuǎn)變思路，擁抱變化。

態(tài)度是根本，看清自己很重要。如果拿戰(zhàn)爭(zhēng)來比喻現(xiàn)代的市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)于廠家來說，十年前的傳統(tǒng)代理商相當(dāng)于重型裝甲部隊(duì)+步兵的綜合體。連鎖賣場(chǎng)需要高舉高打，渠道需要逐步滲透。傳統(tǒng)代理商既能在前面沖鋒陷陣，又要去爭(zhēng)奪每一塊地盤。這樣的實(shí)力，在品牌商面前自然是有話語權(quán)的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳統(tǒng)代理商對(duì)于廠家來說，相當(dāng)于步兵+游擊隊(duì)。戰(zhàn)爭(zhēng)一打響，以天貓，京東、拼多多為代表的線上電商就是空軍，用重型轟炸機(jī)，甚至導(dǎo)彈，先對(duì)陣地一通的狂轟濫炸，通過制空權(quán)直接取得了階段性勝利，收獲了一大半的市場(chǎng)，步兵和游擊隊(duì)能做的就是在局部做戰(zhàn)爭(zhēng)的收尾，鞏固一下戰(zhàn)果而已。這時(shí)候的代理商怎么能有話語權(quán)？當(dāng)代理商認(rèn)清了市場(chǎng)，認(rèn)清了自己的地位，再做轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，至少方向就不會(huì)有太大的偏差。

二.經(jīng)營(yíng)終端，提高賣場(chǎng)的效益。

以前的終端賣場(chǎng)不愁客流。廣告一發(fā)，消費(fèi)者爭(zhēng)先恐后來到賣場(chǎng)。導(dǎo)購員把導(dǎo)購話術(shù)掌握好，在賣場(chǎng)里等著顧客上門來，講解產(chǎn)品，開單交款。

現(xiàn)在的賣場(chǎng)，流量是最大的問題。因此，要想保住終端優(yōu)勢(shì)，代理商一方面要整合終端，關(guān)閉低效門店，最關(guān)鍵的是要讓導(dǎo)購員學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)終端，經(jīng)營(yíng)客戶。將一個(gè)新客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槔峡蛻?，將老客戶變?yōu)榉劢z，形成重復(fù)購買。在賣場(chǎng)客流下降的情況下，用直播，用微信，通過手機(jī)等互聯(lián)網(wǎng)工具，維護(hù)好老客戶，即使客戶不進(jìn)賣場(chǎng)，也能做生意。

三.開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，做好社群營(yíng)銷。

整合終端之后，代理商公司會(huì)有業(yè)務(wù)和導(dǎo)購員被調(diào)崗。這些人有多年的銷售經(jīng)驗(yàn)，又對(duì)公司有感情，有團(tuán)隊(duì)精神。利用他們的優(yōu)勢(shì)，通過培訓(xùn)，引導(dǎo)這些人做社群運(yùn)營(yíng)是一個(gè)非常好的出路。

我們發(fā)現(xiàn)，一些智能鎖品牌只進(jìn)入幾家賣場(chǎng)里，每個(gè)月的銷售量幾乎是個(gè)位數(shù)；但是代理商公司卻能大量出貨，依靠的就是社群營(yíng)銷。不管是新小區(qū)，還是老舊小區(qū)，都是智能鎖的銷售平臺(tái)。

所以，社群是在建立了信任的基礎(chǔ)上的客戶。用好的產(chǎn)品，好的服務(wù)做好社群是當(dāng)前降低運(yùn)營(yíng)成本，保持規(guī)模的方式之一。

四.變雇傭制為合伙人。

在舊的觀念里，老板和員工涇渭分明。現(xiàn)在的代理商要想做活市場(chǎng)，就要用靈活的機(jī)制留住人才。留住人才還用老辦法，肯定不行。因?yàn)?span lang="ZH-TW">90后，00后，他們的職業(yè)理念已經(jīng)從解決溫飽轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)自我價(jià)值。從雇傭制到合伙人制，合伙人在借助公司背景的同時(shí)，不但可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性和主動(dòng)性，還可以讓公司的市場(chǎng)靈敏度更高，發(fā)現(xiàn)更多的商機(jī)。

五.放開眼界，多品類經(jīng)營(yíng)。

社群營(yíng)銷步入正軌之后，持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模依靠的不再是客戶數(shù)量的增加，而是固定的客戶群重復(fù)消費(fèi)，即客單總量的增加。如何讓一個(gè)客戶持續(xù)購買，重復(fù)購買，就要圍繞客戶的需求展開經(jīng)營(yíng)，品牌和品類的寬度都會(huì)因?yàn)樯缛合M(fèi)者的需求而發(fā)生變化，從單一品類逐漸跨入到百貨、食品等行業(yè)。

市場(chǎng)的變化速度是出乎每個(gè)傳統(tǒng)代理商意料的。但是，大多數(shù)廠家仍舊認(rèn)可傳統(tǒng)代理商的市場(chǎng)地位。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的市場(chǎng)營(yíng)銷是透明的，依靠的是戰(zhàn)略正確和戰(zhàn)術(shù)靈活。在市場(chǎng)地位和新模式中做好平衡，不斷地?fù)肀ё兓?，追逐變化，才能做一個(gè)不傳統(tǒng)的傳統(tǒng)代理商。