數(shù)據(jù)型驅(qū)動公司的產(chǎn)品邏輯

2020年，做小米代工業(yè)務(wù)的某企業(yè)預(yù)測，其代工的產(chǎn)品營業(yè)額將從第一年的10個億翻3倍，但其自有品牌業(yè)務(wù)增速卻預(yù)估保守。代工和自有業(yè)務(wù)相差如此之大，實際上是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)操作，以及兩種模式下產(chǎn)生的不同市場預(yù)期和效果。

相比與小米合作，其自身業(yè)務(wù)在“重兵”投入下，依然無法趕超代工業(yè)務(wù)規(guī)模，這是一個值得探討的問題。

為什么與小米的業(yè)務(wù)，第一年就實現(xiàn)了從零到10個億的巨大突破？第二年就能夠?qū)崿F(xiàn)幾十個億？作為與小米的合作伙伴，其有自己的理解。

過去，大家對小米的理解是便宜，核心是低價。其實不然，小米有非常完善的一套打法：

最主要的是，小米太懂用戶；

第二，小米在商業(yè)作戰(zhàn)上，一定是透支未來的“超限戰(zhàn)思維”。所謂超限戰(zhàn)思維即不思考單項，甚至用明天的可能換取今天；

第三，產(chǎn)品追求極致。有些用戶對于小米產(chǎn)品體驗不乏差評，但其好評率是80%，也就是說小米推10款產(chǎn)品，有兩款產(chǎn)品體驗一般或者不好，但其他8款產(chǎn)品均是好評。而對于傳統(tǒng)品牌而言，通常情況是，可能推出10個產(chǎn)品，5款好評，5款一般或者差評。

所以，小米對用戶的理解，對產(chǎn)品的極致追求更高，真正的做到了從用戶角度出發(fā)。在與小米合作過程中，才能更真切的感受到其對用戶研究的透徹。

舉個例子，小米的產(chǎn)品經(jīng)理思維與對產(chǎn)業(yè)的認知，不僅要了解產(chǎn)業(yè)、了解用戶，還包括對產(chǎn)品本身性能的了解，這三個維度是打通的。而在傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中，產(chǎn)品經(jīng)理對整個產(chǎn)業(yè)鏈，市場端，用戶端，包括產(chǎn)品定義、定位等認知全部了如指掌的，并不多見。

為什么小米這樣的企業(yè)可以做到？答案是，數(shù)據(jù)驅(qū)動。

小米是一個典型的數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司。

每一個決策，每一個想法，不是來自于某一個人是怎么想的，而是來自于用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動。所有企業(yè)都在談用戶，但什么是真正的用戶，什么是用戶真正需要的？并非用戶調(diào)研能夠得出，而是在海量的數(shù)據(jù)驅(qū)動下做出的判斷、得出與用戶交互的結(jié)果。

除了經(jīng)營效率之外，用科技服務(wù)人，且將性價比同樣做到極致，是小米之所以目前能夠取得成功的關(guān)鍵。如何將產(chǎn)品性價比做到極致，也就是在保證產(chǎn)品極致的同時做到最低價？

絕大部分企業(yè)上新品，首單新品是通過原有渠道或者擴大渠道進行銷售。在小米，切入一個新品類，首先是采用高位打低位的打法，使用戶覺得其產(chǎn)品性價比超高。

其二，小米一個新品上線，一定是精簡過所有環(huán)節(jié)，賠錢或貼錢銷售，為后續(xù)產(chǎn)品讓路。順勢將市場熱度和銷量炒到一定高度。之后，獲取更好的上游產(chǎn)業(yè)鏈資源，然后進行再次擴品，通過品類組合使得自己在整個大品類當(dāng)中取得穩(wěn)定位置。

例如，小米做三個產(chǎn)品，由于是數(shù)據(jù)驅(qū)動公司，很容易分析出產(chǎn)品價位段。如199的價位段是賠4元；299定價賺20元；349更賺。但349、249很少銷售,199的產(chǎn)品銷售火爆。

這種分析之下，小米的做法是：

將199的產(chǎn)品10萬臺投向市場，先將市場熱度炒起來，企業(yè)確定虧損100萬。之后，產(chǎn)品供不應(yīng)求，但更多的消費者已經(jīng)開始關(guān)注或者已經(jīng)產(chǎn)生購買行為。

由于小米是數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司，非常清楚當(dāng)199的產(chǎn)品投向市場，能夠吸引和積累多少用戶，市場達到怎樣一個熱度，由于有數(shù)據(jù)模型在，這些都能夠隨時掌控。

當(dāng)?shù)竭_其想要的市場熱度階段后，199的產(chǎn)品銷售停止，299的產(chǎn)品上線。

當(dāng)用戶大量涌入時，299，乃至399的產(chǎn)品便開始產(chǎn)生銷售。而這兩個價格的產(chǎn)品的盈利能夠持平前面虧損部分。而299、399產(chǎn)品的繼續(xù)銷售，則能夠帶來均攤利潤。

與此同時，小米也在觀望。

只要市場出現(xiàn)同類價位產(chǎn)品，其199的產(chǎn)品始終處于有貨狀態(tài)，能夠更好的與競品形成競爭。

而當(dāng)市場同類產(chǎn)品出現(xiàn)短缺，其299、399產(chǎn)品便迅速補位。三款產(chǎn)品根據(jù)市場以及競品風(fēng)向，隨時調(diào)整。

如果不是因為數(shù)據(jù)驅(qū)動，這一切的操作也就無從談起。

所以，產(chǎn)品好，同時加上打法科學(xué)，這就是數(shù)字化時代典型的數(shù)據(jù)型驅(qū)動公司的商業(yè)邏輯。

目前，絕大多數(shù)的支付通過手機終端實現(xiàn)，數(shù)據(jù)型驅(qū)動還有一個關(guān)鍵點在于，將投入做到價值可計算。通過計算有多少手機終端下載了本品牌APP，進而計算通過何種方式進行價值的有效轉(zhuǎn)換。

因為數(shù)據(jù)是動態(tài)的，這一切，完全可計算。

傳統(tǒng)企業(yè)與以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，本質(zhì)差別在于市場打法，無論用戶、產(chǎn)品，還是銷售，均是數(shù)據(jù)驅(qū)動鏈。相對來講，不僅效率高，也更科學(xué)，而非僅僅是低價。

可以看到，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)制造企業(yè)在產(chǎn)品、定價、營銷等依靠經(jīng)驗論截然不同，實際上這些做市場的元素傳統(tǒng)企業(yè)也具備，但在商業(yè)邏輯順序上有非常大的差異。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基于對用戶的深度研究，通過數(shù)據(jù)模式，進行更立體的呈現(xiàn)。

實際上，這種模式看似簡單，原理也并不復(fù)雜，但真正推行起來，依然有非常大的難度。

上世紀(jì)八十年代，國美和蘇寧剛興起之際，采用的同樣也是低價手法。當(dāng)做到一定規(guī)模，向代理商收取返利，向上游取利潤。

因為當(dāng)年市場紅利可觀，并沒有形成更先進的互聯(lián)網(wǎng)方式，但傳統(tǒng)商業(yè)的起家邏輯和小米模式有不謀而合之處，只是因為缺少完整的數(shù)據(jù)驅(qū)動和數(shù)據(jù)模式為基礎(chǔ)的更科學(xué)的方法論、體系和打法，所以傳統(tǒng)起家的商業(yè)模式在今天的時代也就行不通了。