購物中心數(shù)字化未來的大猜想

變化中的購物中心數(shù)字化市場

兩個有意思的消息交相呼應，一個是2021年將有超過1000座購物中心新開業(yè)；另一個是2020年的收購新聞，購物中心數(shù)字化服務的兩個頭部供應商，貓酷加入了京東，海鼎選擇了微盟。被收購或者說不再獨立，當然不意味著是個壞的選擇，但也可以作為了解這個行業(yè)的一個窗口?；蛟S，當無法論證行業(yè)的未來前景足夠支撐起一個獨角獸式的企業(yè)時，大家紛紛選擇在恰當?shù)臅r機，作恰當?shù)慕Y合。

無論對于收購方還是被收購方來說，在當下來說都是好事。被收購方，在所謂新零售和線上線下打通等話語的焦慮沖擊下，需要收購方的資源、客戶、場景和經(jīng)驗，而收購方，需要的是收購方的產品、技術、算法以及人才。

但這也折射了一個尷尬的事實，行業(yè)的增量前景，并不足以支撐這個行業(yè)頭部企業(yè)的發(fā)展了。而行業(yè)的特性則是，工具化產品和服務提供能力，以及看起來并不復雜的技術要求，讓頭部的購物中心集團，紛紛走上了自研的道路。這便是B端服務的尷尬之處，當客戶有資金和資源，并且覺得自己上也可以的時候，這個驗證的過程需要一個漫長的周期；當產品本身的復雜性不足以形成壁壘的時候，客戶可以輕易地進入這個行業(yè)。

于是我們可以看到的是，當前購物中心的頭部企業(yè)，無論是萬達、一點萬象、凱德等，均采用了自研的模式，而另一邊，是龍湖選擇了貓酷，大悅城選擇智慧圖。無論如何，對于市場的服務提供方而言，無疑在長時間內，缺少了一大部分的頭部客戶，收入自然也隨之銳減。而行業(yè)的中小客戶，也并不具備支撐其足夠收入的能力。

對于購物中心的數(shù)字化建設來說，在前幾年如同其他很多的B端行業(yè)一般，均經(jīng)歷了信息化建設的過程。從本地部署到云端部署，從IT軟件到SAAS化產品?；ヂ?lián)網(wǎng)的產品化思維在滲入各個行業(yè)，但并非每個行業(yè)天然就具備了開放的互聯(lián)網(wǎng)基因。當前期信息化建設完成了，精細化的運營能力，依賴的，既需要對場景的洞悉以及在此之上的應用能力，更需要基礎的技術能力上，一味強調其中一方，均容易杯水車薪。對于頭部的商業(yè)地產企業(yè)而言，有落地場景但缺少技術能力，對于SAAS產品的提供者，落地場景似乎顯而易見，但規(guī)?；蜆藴驶冀K是個嚴峻的問題。

當我們嘗試去追尋，購物中心數(shù)字化的問題時，還會有更多有意思的發(fā)現(xiàn)。

一些購物中心的數(shù)字化觀察

支付數(shù)據(jù)的可得性

過去兩年，對購物中心的數(shù)字化我覺得有意義的一件事情是，微信和支付寶實現(xiàn)了討論許久的快速積分或者叫無感積分，真實地改變了消費者的積分體驗，也提升了購物中心的積分審核效率。

就像我們曾經(jīng)不厭其煩地聽到的關于汽車顛覆了馬車的那個故事一般，當微信和支付寶進入購物中心的時候，它們也顛覆了原先的生態(tài)。而這，與過去的10年代微信和支付寶成為了我們新的寡頭壟斷式的支付手段息息相關。

在理想的情況下，借助微信和支付寶的線下支付覆蓋率，在購物中心的圈店率和用戶的開通率足夠高的情況下，商場可以最為接近的了解整個商場的支付情況。原先強推商場POS機最后無人問津的時代過去了，微信和支付寶是更為根本的基礎設施。與此同時，無論是主力店還是連鎖品牌的銷售明細，也在一定程度上不再是購物中心的禁區(qū)。

誠然，當前無論是微信還是支付寶的產品方案，都算不上盡善盡美，微信有定位時效的問題，支付寶有圈店效率和精準度的問題，但無論如何，這對整個商業(yè)地產的技術生態(tài)的意義上，是一步重大的跨越。支付場景重新被構建，技術實現(xiàn)也完成了，剩下的是，購物中心如何能夠恰如其分地分析和挖掘這部分數(shù)據(jù)。

客戶畫像的不可得

但支付數(shù)據(jù)始終只是一個面向，在言必稱千人千面、精準營銷的當下，如何精準地構建客戶畫像，更是購物中心數(shù)字化的一大焦慮。于是通過wifi數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)、停車數(shù)據(jù)、活動數(shù)據(jù)，以線下電子屏為載體和觸點，并輔以人臉識別的能力，試圖盡可能地制造線下不同環(huán)節(jié)的觸點，進而能夠豐富客戶的數(shù)據(jù)，構建所謂的客戶畫像，成了當前購物中心數(shù)字化營銷的選擇。

另一方面，對購物中心而言，傳統(tǒng)的以區(qū)位為決定性因素、按照空間計租的模式，暫時可以持續(xù)，但擋不住時代發(fā)展的焦慮。如果區(qū)位決定了購物中心90%的發(fā)展可能性，那如何挖掘剩下的10%的可能，則成了購物中心需要持續(xù)思考、始終百爪撓心的事情。在過往的購物中心的經(jīng)驗當中，空間即流量，流量的多寡則在位置上已完成了區(qū)分，在購物中心無法自證其能夠提供空間之外的其他能力時，自然在面對商戶時，沒有額外的議價權。

購物中心開始尋找新的計租模式，嘗試探索流量計租，試圖構建所謂的線上線下結合的全渠道運營模式。試圖通過增加線上流量的獲取方式，通過洞悉客戶的偏好，進一步通過精準推送、交叉營銷等方式，提升客戶在場內的消費轉化，并在理想情況下，能夠提升商場的整體收入。實現(xiàn)這一切的前提，無論是客戶在場內的游逛路徑、停留時長、區(qū)域偏好等，在線上需要通過會員的營銷運營，通過活動、積分和卡券，實現(xiàn)線上獲客，而線下則需要依賴會員識別的相關技術，實現(xiàn)客戶信息，在線上線下的統(tǒng)一。

但在技術層面上，從單純的人臉圖片識別，到reid的跨境追蹤，再到對人體的結構化特征提取不斷地迭代和更新，既有隱私權的憂慮，更無法在標準性和規(guī)模化上實現(xiàn)突破。在線下數(shù)據(jù)的打通和獲取上，窘于線下數(shù)據(jù)的不可得，又為了獲得更為精準的客戶數(shù)據(jù)，部分廠商更是無所不用其極，最令人匪夷所思的，是嘗試在支付的POS機當中，加裝攝像頭，以此實現(xiàn)人臉數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)和會員數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。這誠然提高了效率，仍然充滿著關于隱私權的爭議。

私域流量運營的迷思

除了通過技術手段之外，購物中心面向客戶的另一個選擇是私域流量運營。但與線上服務大多數(shù)通過免費+增值付費的方式獲客并轉化不同的是，購物中心的私域流量運營是折扣粘貼機器，是活動發(fā)布機器。

所謂私域流量運營的核心，并不在于如何運營，而在與內容的實質是否吸引客戶。購物中心私域流量的內容，在我看來，指的應當是商場的品牌管理和運營能力，是傳統(tǒng)的PR和SP能力。如何與場內的品牌洽談合作，甚至早在招商環(huán)節(jié)并能敲定商場會員折扣，以及能夠不定期地通過與品牌的聯(lián)合活動，提供更具吸引力和性價比的產品。

客戶群的運營、客戶的分層，一些線上的運營手段進行獲客和轉化，當然也是重要的。但運營始終是手段，而非目的。歸根結底，購物中心的私域流量的運營，更像個偽命題。因為它會讓人誤以為，購物中心能夠匯集一部分屬于自己的流量，而運營才是目的。私域流量自然可以是商場運營的手段，但強調這個概念，只是一廂情愿。我更擔心的是，它喧賓奪主了，脫離了購物中心運營和管理的本質。成為一個好的空間運營商和內容提供商，而不是為了流量運營而運營，我想，是大部分購物中心均需要警惕的。

結構的復雜性

購物中心本身存在著項目由于定位、區(qū)位造成的異質性，不同購物中心在日常的運營中，存在著較大的差異性；購物中心數(shù)字化運營所能提供的標準化產品，不一定能夠適應本地化和個性化的運營。上述所提及的基于線上線下數(shù)據(jù)所構建的客戶畫像、以及基于客戶畫像的數(shù)據(jù)化運營方案，則難以產生規(guī)模效應。

數(shù)據(jù)在單個項目的獲取、清洗和結構化輸出，無論在軟硬件成本還是時間人力成本上，均已十分高企，經(jīng)驗本身更是在跨項目之間難以完全復制。再者，如果單項目的運營與集團統(tǒng)一運營之間本就存在著目標的不一致的話，試圖以偏概全，更是難上加難。時間和空間，對于購物中心的數(shù)字化服務，或者試圖打造全渠道運營方案的集團而言，都是一件成本極高的事情。

另外，與純線上產品不同的是，購物中心提供了線下服務，需要在線下與客戶交互；與連鎖品牌商戶不同的是，購物中心提供了更大的空間，在面向C端客戶的同時，還有品牌商戶的變量。購物中心面對更為復雜的場景，鏈條更長，變量更多，也存在著更變化多樣的利益關系。

線下的B2B2C的結構復雜性，讓購物中心試圖提供數(shù)字化服務時，也更為艱難。如前所述，位置和品牌商戶，決定了購物中心90%以上的流量。挖掘剩余10%的潛能，需要購物中心在服務鏈條上更多費心思。決定此問題的核心，在我看來，即是購物中心的管理能力。是在日常運營層面，與品牌商戶的關系維護；是在企劃和市場策略層面，場內場外聯(lián)名撬動更大的市場聲量；是在增值的可能性層面，則是數(shù)字化能力的滲透性。

組織性的障礙

互聯(lián)網(wǎng)、IT軟件在產品形態(tài)上是互斥的，但今時的購物中心數(shù)字化團隊，容易產生自己是在打造一款互聯(lián)網(wǎng)產品的幻覺。其實購物中心的數(shù)字化團隊，確實處于一個有意思的狀態(tài)當中，他們打造的產品既面向C端消費者，同時也承接業(yè)務部門的需求。本質上做的是內部的B端生意，自己卻還有一些微小的產品話語權。但這一切面對業(yè)務和科技團隊事實上的分離時，都顯得微不足道。如何清晰地定義數(shù)字化團隊的價值呢？

李東紅在哈佛商業(yè)評論版中文版中刊登的文章中，曾精確地指出了數(shù)字化轉型的五大陷阱：戰(zhàn)略陷阱：把提供數(shù)字化解決方案作為新增長點；組織陷阱：寄希望信息化部門承擔數(shù)字化轉型責任；工具陷阱：以為引進數(shù)字化工具就萬事大吉；治理陷阱：以為抓到數(shù)據(jù)就占據(jù)了優(yōu)勢；業(yè)績陷阱：以為數(shù)字化轉型能夠立竿見影。

讓數(shù)字化團隊發(fā)揮最大價值的方式，在于在組織架構上，不再于業(yè)務團隊處于非此即彼的關系。當然，這是理想化的形態(tài)，這也是當下購物中心的業(yè)務模式下，所難以達到的。但如果購物中心試圖探索除了物理空間外，數(shù)碼空間的價值，或者通過物理空間和數(shù)碼空間的結合實現(xiàn)更大的效用的話，在組織層面實現(xiàn)變革，在我看來是必然之舉。否則，只會限于微創(chuàng)新式的小打小鬧。當數(shù)字化團隊實現(xiàn)了信息化的過程后，無法進一步向數(shù)字化的進程邁步，成了食之無味棄之可惜的雞肋。因為，再往后，投入產出比便更無法量化了。

面向未來的數(shù)字化想象

購物中心下場賣貨

面對資產增值的想象，進而產生了焦慮，大多數(shù)的購物中心集團，都在嘗試求變。在業(yè)務層面，從經(jīng)營管理的角度出發(fā)，探索縮短抵達消費者、理解貨品的路徑。于是，一些新的模式在出現(xiàn)。購物中心下場賣貨，這是購物中心百貨化的開始嗎？

不同于沃爾瑪?shù)瘸衅放疲诔锌臻g內，提供了自營品牌的選擇，實現(xiàn)了毛利的增長。購物中心的想象可能不在于此，購物中心需要提供新的流量來源，線上的商品運營是一種方式，線下的門店運營也是一種方式，這是購物中心結構性的不自信之所在。面向未來時，購物中心需要自己把握品牌和流量，實現(xiàn)所謂線上線下的流量一體化。

但問題是，相比于花費大力氣打造自營品牌，或許聚焦于頭部流量品牌的獲取，打造購物中心差異性服務和體驗，是更合理的一種選擇？固然，自營品牌的運營，有機會增加購物中心對于消費者的認知，在貨品的顆粒維度上有了對消費者的理解。但這個從根本上改變了原本經(jīng)營思路的探索，是為變而變的嘗試呢，還是帶有遠見的努力呢？這只能留待時間揭曉。不負責任的猜測的話，這并不會根本上改變購物中心的經(jīng)營形態(tài)。

數(shù)字化的大詞想象

AI、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、VR/AR 技術、5G、新零售、私域流量、短視頻生態(tài)，哪怕購物中心的數(shù)字化的相關負責人們把這幾個名詞背誦得滾瓜爛熟，也不過似患了名詞妄想癥或者大詞綜合癥，像一臺行走的大詞機器，但這終究還是過不好數(shù)字化的一生的。成了一個盲目跟隨潮流的，進而有了談論及應用的幻覺的人。

亮點、PR，在另外一些場合，數(shù)字化的能力、科技的應用，成了面向市場的一時之需的傀儡，或者，更善良一點的理解，仍是對未來的美好想象和探索。但只有摒棄對大詞的想象，真正面對場景的復雜、技術實現(xiàn)的困難，才能更具備敬畏之心。

當完成了工具化的任務，在現(xiàn)有成熟的技術條件下完成了效率的提升，如何通過數(shù)字化產品的打造，幫助購物中心提升管理能力，并進而實現(xiàn)資產增值，才是購物中心數(shù)字化團隊的真正使命所在。就像購物中心的積分形態(tài)被微信和支付寶徹底改變了一樣，購物中心的數(shù)字化運營的變革，會員營銷的全渠道化的改變，需要等待的是一個技術變革的契機，希望它能夠等到。