解決轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)，定制家居經(jīng)銷商的發(fā)展突破點(diǎn)（上）

目前，越來(lái)越多的家電廠商開(kāi)始將發(fā)展觸角伸向包括定制在內(nèi)的、更廣闊的泛家居領(lǐng)域。實(shí)際上，這種轉(zhuǎn)型表面看是單品到系統(tǒng)的產(chǎn)品組合的改變，但實(shí)際上是定位、角色以及整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式的重新探索。從家電到定制家居，這條轉(zhuǎn)型之路并不簡(jiǎn)單，甚至處處痛點(diǎn)。

有痛點(diǎn)，就有解決方案。

實(shí)際上，定制行業(yè)經(jīng)銷商主要可以劃分為兩大類型，即懂定制的經(jīng)銷商，和不懂定制的經(jīng)銷商。

首先，懂定制的經(jīng)銷商，一般指定制店長(zhǎng)、操盤手等有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人士，或者通過(guò)幾年經(jīng)驗(yàn)沉淀和積累的自創(chuàng)業(yè)者。這種類型的定制經(jīng)銷商因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)和人脈資源，往往在打造團(tuán)隊(duì)和進(jìn)入狀態(tài)上更有優(yōu)勢(shì)。

自創(chuàng)業(yè)類型的定制經(jīng)銷商，優(yōu)劣勢(shì)同樣非常明顯。

一般，自創(chuàng)業(yè)懂定制經(jīng)銷商，會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的三個(gè)階段，即親力親為階段、暗中觀察階段和甩手掌柜階段。

第一，親力親為階段，主要體現(xiàn)在商家的發(fā)展萌芽期。

這一階段，老板具有帶頭作用，有方向有目標(biāo)，是非常明顯的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，老板身心疲憊，團(tuán)隊(duì)較弱，缺乏文化的植入，是劣勢(shì)。尤其是文化植入，從品牌文化的宣導(dǎo)到個(gè)體門店文化的打造，目前對(duì)于絕大多數(shù)定制經(jīng)銷商家而言，是一種缺乏狀態(tài)。

但建立團(tuán)隊(duì)文化非常重要，建立團(tuán)隊(duì)文化，制定激勵(lì)政策，是萌芽期第一要?jiǎng)?wù)。良好的企業(yè)文化在低谷時(shí)凝聚人心克服困難，在高峰時(shí)堅(jiān)守陣地不驕不躁，有人才、有團(tuán)隊(duì)，才有未來(lái)的發(fā)展。

第二，暗中觀察型，這種狀態(tài)往往出現(xiàn)在發(fā)展穩(wěn)健期。

觀察目標(biāo)集中在團(tuán)隊(duì)，當(dāng)進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)健期，團(tuán)隊(duì)綜合能力和人才綜合素質(zhì)已經(jīng)顯現(xiàn)，如何留住并聚焦人才，是這一階段的首要任務(wù)。對(duì)于定制行業(yè)而言，流動(dòng)性強(qiáng)，同時(shí)培養(yǎng)人才的周期相對(duì)較長(zhǎng)，對(duì)人才的綜合素質(zhì)要求也相對(duì)要高。以銷售人員為例，既要了解定制、也要對(duì)櫥柜、木門、軟裝、硬裝等相關(guān)版塊了然于胸。包括設(shè)計(jì)師，綜合素質(zhì)和能力要求更高。篩選和把控核心人員就顯得尤為重要。

尤其是目前，90后和00后年輕一代崛起，不僅消費(fèi)群體年輕化，團(tuán)隊(duì)也正朝向年輕化發(fā)展。年輕的團(tuán)隊(duì)有活力、接受新鮮事物能力強(qiáng)、思維敏捷，是優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，個(gè)性強(qiáng)、抗壓能力弱也是客觀事實(shí)。這就需要公司根據(jù)團(tuán)隊(duì)人員組成以及個(gè)性，制定各種有針對(duì)性的舉措，留住人才。

尤其在分配責(zé)權(quán)利的同時(shí)，注重給予對(duì)方榮譽(yù)感，使優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和個(gè)人獲得鼓勵(lì)，而影響團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展的行為受到懲戒。無(wú)規(guī)矩不成方圓，但總原則是，多鼓勵(lì)少懲戒。

第三，甩手掌柜型，一旦出現(xiàn)老板成了“甩手掌柜”，從某種程度上意味著公司已經(jīng)步入穩(wěn)定發(fā)展。

成熟期。說(shuō)明團(tuán)隊(duì)穩(wěn)健，有人分擔(dān)壓力。

這種可以分擔(dān)公司壓力的核心人才，可遇不可求。實(shí)際上在定制行業(yè)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴性非常強(qiáng)，銷售端的問(wèn)題相對(duì)容易解決，而包括設(shè)計(jì)師在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和管理，是重中之重。以設(shè)計(jì)師為例，懂設(shè)計(jì)、會(huì)畫圖的老板非常少，尤其在地級(jí)市和縣級(jí)市場(chǎng)。所以往往會(huì)出現(xiàn)老板被設(shè)計(jì)師“綁架”的情況，繼而影響后續(xù)的持續(xù)發(fā)展。

如何留住諸如設(shè)計(jì)師這樣的核心人才，建議定制經(jīng)銷商老板在團(tuán)隊(duì)組建前期物色與培養(yǎng)“忠粉”，后期提拔，并通過(guò)品牌、發(fā)展和人格魅力留住核心人才。

有些老板表示，有錢可以外聘高手，誠(chéng)然，外招也是一條途徑。但并不建議輕易嘗試，第一外招難以保證忠誠(chéng)度；第二，外招管理人員需要與老板、與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的磨合，而且?guī)F(tuán)隊(duì)過(guò)程相對(duì)緩慢。

基本上，一個(gè)定制公司培養(yǎng)承上啟下的核心管理人才，包括：

經(jīng)銷商——高層管理者控方向；

操盤手——中層管理者促效率；

店長(zhǎng)——基層管理者抓團(tuán)隊(duì)。

除了人文氛圍之外，以制度管理人才，方能做得長(zhǎng)久。

團(tuán)隊(duì)對(duì)于定制經(jīng)銷商和定制行業(yè)而言，是發(fā)展的前提和核心，只有建立穩(wěn)定、高效的團(tuán)隊(duì)，才有持續(xù)發(fā)展的可能。而對(duì)于不懂定制的經(jīng)銷商，即指過(guò)去經(jīng)營(yíng)單品，即瓷磚、地板、衛(wèi)浴、潔具、電器等商家向定制行業(yè)的跨界轉(zhuǎn)型商家而言，如何逾越這條邊界？

對(duì)于想轉(zhuǎn)型、但對(duì)定制行業(yè)涉足不深，甚至毫無(wú)頭緒的商家而言，從開(kāi)始便建立標(biāo)準(zhǔn)，是優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，面對(duì)繁瑣復(fù)雜的定制行業(yè)，需要首先梳理重點(diǎn)，即借力借勢(shì)，尋找優(yōu)秀管理者。

其次，需要制定目標(biāo)，而且是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的共同目標(biāo)，而非老板一人發(fā)展目標(biāo)，共同執(zhí)行。

另外，不懂制定行業(yè)的轉(zhuǎn)型者，可以向行業(yè)優(yōu)秀商家“取經(jīng)”，因?yàn)樵诙ㄖ菩袠I(yè)良性發(fā)展的經(jīng)銷商，必然有優(yōu)秀成熟的模式做支撐。學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)做法，可以縮短自我成功的路徑。