博發(fā)展，產(chǎn)品創(chuàng)新方法論（上）

近幾年，家電行業(yè)內(nèi)的價格戰(zhàn)愈演愈烈，使得整個行業(yè)陷入了低價格、低標準、低產(chǎn)品的惡性競爭旋渦，偏離了高質(zhì)量發(fā)展的軌道。價格戰(zhàn)的主要原因就是商品高度同質(zhì)化，只有進行產(chǎn)品創(chuàng)新，才可以打破現(xiàn)有僵局，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品力跑贏市場。

用戶思維在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域，具備用戶思維至關(guān)重要。馬化騰說過，“產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力是把自己變傻瓜”，周鴻偉也提出“一個好的產(chǎn)品經(jīng)理必須是白癡傻瓜狀態(tài)”，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都對用戶特別重視！

長期以來，C公司堅持“市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向”，這一點本身沒有大的錯誤，但長久以來，它是與公司以O(shè)EM為主的生意模式有比較大的關(guān)系。在這個過程中，C公司重要的是滿足了OEM客戶的需求，而這些需求并不是來源于消費者的真正需求，與用戶真正需要的還有比較大的差距。

長期的OEM客戶開發(fā)模式，固化了企業(yè)的思維，導(dǎo)致用戶思維不足。

C公司幾乎從未進行過用戶調(diào)研、用戶分析，沒有去到用戶家里去理解用戶的痛點、傾聽他們的聲音。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求變化很大，消費者對于產(chǎn)品的要求越來越高，還是按照以前的老方法來開發(fā)產(chǎn)品，是無法真正開發(fā)出滿足用戶需求的產(chǎn)品。

以用戶思維為導(dǎo)向，重點是讓全體工程師積極找到用戶的需求并匹配上產(chǎn)品的痛點，形成新的產(chǎn)品概念。應(yīng)以自主研發(fā)的產(chǎn)品概念先推行，再慢慢滲透到OEM產(chǎn)品。在同一系列內(nèi)，會先以量大的爆款產(chǎn)品首先推行，再到高端品。最終對整個產(chǎn)品線進行一次產(chǎn)品概念的導(dǎo)出，同時對產(chǎn)品進行總體梳理，設(shè)定不同的價位的產(chǎn)品體系。

產(chǎn)品創(chuàng)新的專業(yè)能力不足，其關(guān)鍵還是在人的專業(yè)性問題上。

C公司在前期快速發(fā)展過程中引入了大量日本企業(yè)的技術(shù)專家進行技術(shù)核心平臺的研發(fā)，而對于本土中層骨干技術(shù)人員的專業(yè)能力培養(yǎng)不足，可以說自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)不夠扎實。由于外籍專家更多的是過往經(jīng)驗的應(yīng)用，沿用的是過往技術(shù)，創(chuàng)新的思維不夠，且核心技術(shù)受制于人。

另外C公司前期的發(fā)展策略是規(guī)模導(dǎo)向，通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售來獲得價值鏈的利潤。主要的研發(fā)內(nèi)容都是以滿足OEM客戶的需求為主，大量開發(fā)工作都在模仿市場上既有產(chǎn)品，開發(fā)任務(wù)量很大，開發(fā)技術(shù)人員忙于應(yīng)付現(xiàn)有訂單式的產(chǎn)品開發(fā)，主要是一些基本平臺、外觀派生、區(qū)域性匹配等項目的快速開發(fā)，缺乏對新技術(shù)、新工藝、新方法的研究，對于技術(shù)創(chuàng)新方面的人、財、物等投入嚴重不足。

專業(yè)能力的不足還體現(xiàn)在跨專業(yè)的能力以及綜合性能力的不足。

研發(fā)工程師往往只是聚焦在某一個專業(yè)上。比如結(jié)構(gòu)工程師，他的專業(yè)能力體現(xiàn)主要是機械畫圖能力，他們主要只是熟悉AUTOCAD、PROE、UG等二維、三維專業(yè)軟件的使用，對此以外的相關(guān)專業(yè)不熟悉，也缺乏自我學(xué)習(xí)，比如可靠性專業(yè)能力、仿真專業(yè)能力、模具專業(yè)能力、材料專業(yè)等方面的能力不足，而這些跨專業(yè)及綜合能力對于提升產(chǎn)品創(chuàng)新水平是相當(dāng)重要的。

通過專利布局打造一定數(shù)量、保護層級分明、能夠支撐產(chǎn)品核心競爭力的專利護城河，獲得與競爭對手對抗的專利籌碼。對項目開發(fā)過程中的新結(jié)構(gòu)、新功能專利進行申請，以保護技術(shù)方案不受他人抄襲，同時，協(xié)助各產(chǎn)品組朝各自的核心競爭力方向進行專利布局。

未完待續(xù)~