新時代舒適家：從追趕到引領 實體零售企業(yè)的時代跨越

家電零售業(yè)多品類融合的場景式業(yè)態(tài)形式探索正在持續(xù)深化，以自身優(yōu)勢品類為基礎，拓展中央空調、壁掛爐采暖、智能家居，乃至建材、家裝等，以更豐富的場景、更好的體驗為用戶提供一站式服務。而與之相伴的是管理模式、組織架構、流程設計以及終端銷售人員的能力重塑。這其中，位于江蘇省海安市的新時代舒適家就極具代表性，其自1998年創(chuàng)立至2020年的成功轉型，一次次的升級，正是區(qū)域家電實體零售業(yè)態(tài)變革創(chuàng)新的時代縮影。

新時代舒適家自1998年進入家電行業(yè)，起步是一家147平米的海爾專賣店。2003年，開出1000平米的家電綜合賣場，由單一品牌向多品牌經營晉級。

海安是江蘇省南通市代管的縣級市，在江蘇省內，海安也是一個極為特殊的市場。2004年江蘇省內強勢連鎖五星電器進入海安市場，2006年蘇寧電器進入海安，2009年國美電器也進入海安市場?？梢哉f，2004年至2009年間，是整體市場競爭最為慘烈的時期，在方圓一公里之內就有兩家五星電器賣場、兩家蘇寧、兩家國美，一家江蘇文峰電器。

在這樣的市場環(huán)境之下，想與各類連鎖抗衡，與狼共舞，自己必須要先成為狼。2005年，新時代舒適家將賣場面積拓展到4000平米，從營業(yè)面積到整體團隊的打造，首先讓自己具有了與連鎖進行抗衡的底氣。

2009年，新時代再次晉級，開始拓展中央集成市場，初入中央集成市場的新時代對市場一無所知，采用與南京科寧舒適家合作的形式，經營中央空調、采暖集成產品。后期，新時代針對中央集成業(yè)務，以社區(qū)專賣店的模式發(fā)展。先后開出日立中央空調專賣店、大金中央空調專賣店、格力中央空調專賣店等，最高峰時，在海安城區(qū)開有7~8家中央集成社區(qū)專賣店，中央集成業(yè)務的零售規(guī)模達到6000萬元左右，有2000多用戶選擇新時代的集成服務。

中央空調是用戶裝修時首先會考慮的產品，從初期選擇中央空調，再到后期選擇家電，中間存在幾個月的空檔期，在空檔期如何能把客單值做到最大化？2017年，新時代再一次跨越，開出5000平米的新時代家居建材館，與4000平米的新時代家電賣場比鄰而居，相隔不到一公里。

初期，新時代建材館只引入了櫥柜、墻面定制、全屋定制、木地板等幾大主材品牌進入，隨后逐步增加地磚、木門等其他主材產品。此時，也對公司的中央集成專賣店進行整合，在建材館及家電賣場中分別開設中央集成專廳，中央集成業(yè)務與建材及家電零售業(yè)務開始融為一體。

在進入建材行業(yè)之初，新時代曾考慮做裝飾裝修業(yè)務，但很多主材品牌提醒新時代，建材主材主要是靠裝修公司、設計師帶單，如果賣場自己做裝修，就是跟裝修公司和設計師搶生意，自己建材館中的主材可能就賣不出去。但通過2~3年對建材館的運營，新時代越來越體會到，與裝修公司合作如果沒有大手筆投入很難做好，而且想把帶單做大，在投入很高的情況下并不一定能全部轉單。況且在新時代建材館的整體銷售中，真正從裝修公司或施工隊形成的帶單量比例也很低。

因此，新時代舒適家決定自己進軍裝修領域，2021年底，新時代與業(yè)之峰合作的家裝店正式開業(yè)。自此，真正實現(xiàn)將家電、建材、家居、中央集成產品經營融為一體，公司也從新時代電器升級為新時代舒適家，實現(xiàn)自身的再次蛻變。

變革之始：從柜組制到業(yè)務部制

在行業(yè)中，很多家電零售企業(yè)也在不斷向建材家居領域拓展，但內外部環(huán)境的變化，跨界資源的不斷整合與變動中，由于自身各業(yè)務版塊都有一套成熟的運營體系，賣場內的銷售人員又都是廠派促銷員，工資由廠家發(fā)放，員工也歸品牌廠家管理，在業(yè)務拓展過程中公司內部無法形成合力。

新時代舒適家同樣也是廠派促銷員，卻能夠形成自己的一套體系，并保持著高速增長，核心要素就是企業(yè)組織變革創(chuàng)新。新時代舒適家總部設有財務部、企劃部、營運部、行政人事、倉儲物流這5大部門，作為后臺，服務于公司所有業(yè)務模塊，家電及建材零售門店則是打破原有柜組制，全部轉為業(yè)務部制，每個業(yè)務部都是一個獨立的考核單元。其中，新時代海安店下設6大業(yè)務部，家居建材館為4大業(yè)務部。

對于門店組織架構的變革，新時代舒適家也是經過近半年多的規(guī)劃，組織門店店長、業(yè)務店長深入探討由柜組制向業(yè)務部制改革的利與弊，可以看到，柜組制弊端是非常明顯的。

柜組制從組織架構上是以品類為依據(jù)，形成相應柜組，比如冰洗柜組、彩電柜組、小家電柜組，每個柜組設一個柜組長，每個柜組都是獨立核算的單元，下達月度任務、年度任務。但任務指標只能參考同期或者當期的市場數(shù)據(jù)，再參考各品類占比，有的柜組任務是200萬元，有的柜組可能只有20萬，互相之間任務指標不同，可比性不高。柜組長管理本柜組的人、財、物，相對而言柜組長權力集中，也存在各柜組之間各自為政的問題。

柜組長所負責的產品同質化，對各個品牌的產品缺乏深入研究，不能形成更多的品牌支持。比如，彩電柜組長負責10個彩電品牌的運營，在工作時就會擔心，如果給予TCL彩電更多的支持，創(chuàng)維彩電的銷售員心里可能會不舒服，在日常管理中考慮的是品牌間的平衡問題。各品牌配備的銷售員各不相同，有的品牌可能有1~2個銷售員，有的品牌只有1個，也造成各柜組的員工人數(shù)不等。而且品牌銷售員所想的只是負責運營好自己的品牌，做好本品牌的銷售，不愿意再去承擔其他更多的責任和其他的工作。不論是柜組長或是業(yè)務店長還是柜組員工，因互相之間存在品牌差異，個人價值均無法得到充分體現(xiàn)。

同時，同柜組人員之間的利益沖突也比較大，很難形成團隊凝聚力，業(yè)務能力提升慢。在柜組長帶領本柜組的銷售員進入小區(qū)去對接用戶時，彩電柜組的人員會只推廣自己品牌的彩電，遇到用戶需要選擇空調、冰箱，咨詢產品時，彩電柜組長及銷售人員沒辦法解決這類問題。

通過深入分析，大家形成共識，家電零售業(yè)正處于大變局時期，面對用戶不斷被分流，引流成本越來越高，跨界競爭等，想要突破，必須要進行大的變革。

2020年6月，新時代舒適家開始進行組織架構大調整，門店徹底打破原有柜組制，成立業(yè)務部，到目前為止，運作將近一年半的時間，其間歷經五大階段，至目前，從人員目標到團隊定位，均得到更好的發(fā)揮，整體工作效率大幅提高，員工士氣進一步提升，崗位價值也呈現(xiàn)最大化，這正是改革之初企業(yè)所制定的目標。