改革之行：業(yè)務店長聚焦三大能力 新時代舒適家的時代跨越（三）

從柜組制改為業(yè)務部制，對業(yè)務店長個人的綜合能力要求更高，必須要做到聚焦產(chǎn)品、聚焦市場、聚焦管理。

聚焦產(chǎn)品，有對品牌的組合管理能力

業(yè)務店長必須對自己負責的所有品牌，都能夠從行業(yè)發(fā)展、品牌發(fā)展、品牌市場定位、品牌體驗等全角度去思考問題，對負責的所有品牌都要達到銷售員的業(yè)務水平。比如，對TCL彩電，彩電行業(yè)發(fā)展趨勢，品牌發(fā)展，包括每一個型號市場定位必須要熟悉并掌控，把品牌都做得更細化，并對所管理的每個品牌所有產(chǎn)品的銷售能力，要達到即使銷售員不在現(xiàn)場，業(yè)務店長從產(chǎn)品介紹，到接單到成單的全流程業(yè)務能力。

對每個品牌的主推型號、引流產(chǎn)品必須要熟悉掌控。海安新時代的家電采購部會針對每一個品牌建立釘釘群，采購經(jīng)理、業(yè)務店長、品牌銷售員都在群內(nèi)，品牌有什么主推型號或者有什么銷售政策，都會第一時間在群內(nèi)分享。也讓業(yè)務店長對轄區(qū)之內(nèi)的所有品牌主推型號、引流產(chǎn)品都能熟悉的掌控，對庫存價格能夠掌控，及時提出采購申請。

采購申請由銷售員寫出產(chǎn)品型號的采購申請單，業(yè)務店長確認簽字，再由采購部跟品牌工廠確定采購政策。避免了采購與銷售脫節(jié)的問題?？赡懿少忂M了200萬元某型號產(chǎn)品，但是銷售人員認可的可能只有100萬元，或者是其他型號，造成一些大單采購很難推下去。但業(yè)務部制的管理模式下，銷售人員成為第一責任人，所有采購的商品由銷售員申請，業(yè)務店長對管理的所有品牌采購每一次進貨有多少數(shù)量，都進了哪些型號，也非常清楚，就不會存在脫節(jié)問題。

新時代舒適家每個月度會為業(yè)務部下達任務指標，其中也有品牌任務指標，業(yè)務店長要對品牌的年度、季度、月度銷售計劃進行跟蹤。同時，業(yè)務店長還要對各個品牌的服務進行跟蹤管理。賣場大部分的服務是依托于廠方的售后服務，原來只是銷售人員一個人去跟蹤管理，公司層面是依靠售后部門去統(tǒng)計每個售后的跟單情況，工作不可能做得很詳細。由每個業(yè)務店長負責對每個品牌的服務進行跟蹤管理，每天就要統(tǒng)計出當天自己的業(yè)務部一共接了多少售后的單，落實情況是怎樣的，可以做到更為細致。

對業(yè)務店長來說，品牌之間的組合管理能力也極為重要。因為，業(yè)務部內(nèi)品牌間差異較大，比如，當業(yè)務部內(nèi)康佳彩電與大金空調(diào)形成組合時，如何協(xié)調(diào)各個品牌之間的定位，將各個品牌的盈利能力做到最大化，需要業(yè)務店長的協(xié)調(diào)能力。

聚焦市場，有對市場的掌控力

業(yè)務店要做到對市場資源進行充分整合。首先，對市場信息的捕捉必須放在第一位。比如，某小區(qū)三個月之后交付，半年之后交付，業(yè)務店長必須在第一時間把這些信息傳遞到新時代舒適家總部，總部會針對業(yè)務店長所提供的信息去為他們做好所有的鋪墊工作。比如，拿到小區(qū)業(yè)主資料、與物業(yè)等洽談好合作，便于小區(qū)交付后，業(yè)務部可以在第一時間順利帶團隊進入小區(qū)，進行市場對接。

其次，有極強的市場拓展能力，具備市場營銷能力。包括電話、上門溝通、信息匯總收集以及再營銷。業(yè)務部長要對業(yè)務部所有銷售人員進行電話營銷培訓、上門培訓、溝通培訓。還要對所有溝通對接信息進行匯總收集再營銷。

再次，對用戶資料的有效管理。從公司層面來講，很難做到對所有人員的用戶資料核實得那么細，但作為業(yè)務店長，要隨時都能報出，目前自己的業(yè)務部共有多少個準用戶信息，有多少個潛在用戶信息。做到業(yè)務部的銷售人員只要說出自己對接的用戶在某某小區(qū)，業(yè)務店長就能了解到這個用戶的詳細情況，用戶是什么時間裝修的，大概會什么時間過來購買家電，到店率大概是多少，要求業(yè)務店長對所有銷售人員的用戶資料必須要進行有效的管理。

第四，必須對市場狀況作出系統(tǒng)的分析。業(yè)務部對于自己負責的責任區(qū)，從初期進入市場到后期階段性的進展，包括到最后的小區(qū)匯總，每個業(yè)務店長必須要進行系統(tǒng)的市場狀況分析，如果小區(qū)規(guī)模較大，可能會分到5個業(yè)務部，每個業(yè)務部負責幾棟樓，對自己負責的樓盤作出綜合分析，及時收集精準的市場信息，并提出合理分析報告，不僅分析市場運作情況，到店情況，還要提出合理規(guī)劃，下一步該怎樣做。

第五，對市場營銷活動方案制定考核及總結。作為業(yè)務店長，接到一個新小區(qū)，對小區(qū)進行調(diào)查之后，制定什么樣的活動方案，包括后期的考評總結，都要做出來，原來這些可能是公司市場拓展部做的工作，但現(xiàn)在業(yè)務店長成為第一責任人，要在第一時間提出活動方案，也包括活動之后的及時考評總結。

聚焦管理，工作過程可控

推行業(yè)務店長制一年多，每個業(yè)務店長的體會都是和原來做柜組長相比，壓力更大，每天每時每刻都在做事，充分體現(xiàn)出，業(yè)務店長就是定目標、追過程、抓結果的崗位職責。

業(yè)務店長需要具備對公司各項制度的落地執(zhí)行能力、計劃指標的分解能力、溝通協(xié)調(diào)能力。同一個業(yè)務部，團隊成員間差異也會比較大，會有優(yōu)秀的銷售人員，也會有銷售能力偏弱一點的成員，怎樣發(fā)揮團隊中每個個體的長處，發(fā)揮出每個組員的最大能量，這是業(yè)務部長要考慮的。

比如，跟用戶溝通能力比較強的，可能負責接單跟用戶談單，業(yè)務能力比較弱的，就負責接電話，負責掃樓。業(yè)務店長會根據(jù)業(yè)務部成員之間的差異進行合理分工，發(fā)揮每個員工的最大能量。同時，通過績效考評，與建立小組激勵與約束，使業(yè)務人員個人能力發(fā)揮與團隊協(xié)同的平衡。比如，新時代舒適家公司針對業(yè)務部制定的相關激勵政策，但激勵政策是以小組為考核單位，下達到業(yè)務部后，業(yè)務店長如何在小組內(nèi)部進行有效的激勵和考核非常重要。

同時，要帶領團隊進行市場開拓，業(yè)務洽談，針對某一個用戶的產(chǎn)品方案、營銷方案，洽談方案，都要進行一對一定制。比如，如果是偏高端的用戶，到門店后推廣什么樣的產(chǎn)品。要做到，用戶可能還沒有到店，但針對他的一套產(chǎn)品方案已經(jīng)規(guī)劃好，給用戶配比哪兩款電視、哪幾款冰箱、哪幾款洗衣機，整套配比預估的套餐價格是多少等。針對不同用戶要有不同的營銷方案。同時，還要有洽談方案，用戶到店之后由誰第一時間接待，由誰去洽談，怎么洽談等，都要針對用戶一一定制。

業(yè)務店長有一個重要的工作方法論，就是以結果為導向?qū)Ω黜棓?shù)據(jù)的跟蹤管理。業(yè)務店長每天要做很多匯總工作，早上開晨會梳理一天的工作，對前一天工作完成情況進行總結，今天目標計劃是多少，主要做哪些工作，走哪個小區(qū)，哪幾個人走小區(qū)，哪幾個人在店內(nèi)負責接待等都要一一布署。比如，今天每個人必須要打多少電話，發(fā)多少短信，微信互動多少，拍多少短視頻等，業(yè)務店長晨會時會把一天的計劃發(fā)布，并進行跟蹤。走訪市場及走訪小區(qū)以半天為單元，中午11:30做數(shù)據(jù)匯總，上午走小區(qū)的員工要到店，把上午個人的工作數(shù)據(jù)進行匯總，今天上午走訪是什么情況，如果是在店內(nèi)接待，匯報接了幾波用戶，在店內(nèi)成交了幾單。

下午5點業(yè)務部開晚會，業(yè)務店長對業(yè)務部的當天數(shù)據(jù)進行匯總。

下午5:45，公司召開業(yè)務店長會，店長把各業(yè)務部的數(shù)據(jù)匯集匯總到總公司。

好的過程才會有好的結果，做到過程可控，就等于是結果可控。但重視過程管理，不是讓業(yè)務店長去監(jiān)督員工，而是要去服務好每一個員工，協(xié)助員工做工作，解決員工在執(zhí)行中遇到的問題。比如，協(xié)助每個員工去分析他的每一個用戶，定制專屬的營銷方案，產(chǎn)品方案和洽談方案，分析所成交每一單的實際情況。

一個好的業(yè)務店長，可以讓一個三流銷售組成的團隊贏得一流的業(yè)績。因為，變革之后的業(yè)務部長已經(jīng)是一種流程化的管理。

在新時代舒適家，每個業(yè)務部的所有指標都是公開的，也是量化的，包括工作流程的量化及工作任務全部量化、市場資源量化、工作結果量化、激勵考核量化等，通過量化指標來多維提升運營能力。而所有的這些量化指標，又組成了每天流程化的工作，形成高效的工作節(jié)奏。

針對業(yè)務團隊每天的工作流程，業(yè)務部長會定一個計劃指標，將過程量化。比如，電話營銷或微信營銷每天不少于30個，并確保60%是有效溝通。即電話溝通不到一分鐘用戶就斷的，給用戶發(fā)微信用戶沒回復均屬無效溝通。微信朋友圈點對點互動推廣有量化指標。小區(qū)走訪對接有量化指標，從周一到周五，基本只有30%的員工留店，60%的員工都是進小區(qū)做市場開拓，如果有大型活動，就是周一至周四做市場拓展，周五在店內(nèi)爆破。每周五業(yè)務店長匯總一周市場走訪情況，周末有幾個用戶邀約到店。

對前期的準用戶、意向用戶進行維護，在公司的報備系統(tǒng)中完善用戶資料管理。可能員工有20個意向用戶，或者20個準用戶，如果隔一段時間不進行跟蹤，不進行維護，這20個用戶信息可能就成為無效信息。對每天的銷售進度早中晚都要進行跟蹤。

每個業(yè)務部每日品牌學習半小時以上，促使業(yè)務部所有的人員對其他品牌熟悉了解。每天必須要有市場分析研討會，走訪市場的收獲，遇到的問題。有用戶分析研討會，渠道今天接觸了哪些用戶，是什么樣的情況，這個用戶有哪些痛點，整個業(yè)務部的人針對這個用戶進行研討，探討出合理的方案。對于品牌銷售進度的跟蹤。通過流程，讓門店員工上班時間的安排更為充分，達到工作時間產(chǎn)出最大化。

與流程化管理相對應的，就是每天工作的流程化。業(yè)務部很重要的一項工作就是通過構建私域多渠道引流的獲客模式。目前，實體零售獲客模式主要就是小區(qū)引流、人脈引流和老用戶裂變。

小區(qū)引流是通過調(diào)研分析，對小區(qū)做精準定位之后，進行拉網(wǎng)式的電話及微信營銷，包括掃樓、電話跟蹤。

人脈引流，每個人的人脈都是重大財富，人脈引流的成功在于信任，成本比較低，而且覆蓋率比較高，推廣速度更快。

老用戶裂變是通過服務鎖定用戶，把廣告的費用轉(zhuǎn)為老用戶的福利，通過裂變產(chǎn)生新的用戶，促進老用戶的復購率。比如，新時代推出中央空調(diào)及裝修用戶的人脈關系裂變政策，中央空調(diào)或裝修用戶交付之后，都會和用戶簽一個帶單的協(xié)議。每帶單一個新用戶購買中央空調(diào)或簽約新時代家裝，就給老用戶相應的獎勵。

不論是哪種獲客引流模式，要想有好的收獲，同樣取決每天的工作積累。因此，新時代對業(yè)務部各崗位的工作都實行工作日清制，每天的工作都有一個相對應的流程。比如，海安店的日清包括銷售工作日清、業(yè)務店長工作日清、門店店長工作日清。業(yè)務店長對銷售員每天的工作日清進行匯總后交到門店店長，門店店長再將每個業(yè)務店長的工作日清進行匯總之后交到公司，公司通過業(yè)務店長的工作日清就能看到整個門店各個部門的工作進度。

銷售人員工作日清，第一是市場電話、微信市場對接明細，今天對接增加了多少個用戶，用戶的具體資料，包括姓名、電話、地址，以及與用戶溝通的結果，溝通的次數(shù)，溝通的具體時間，詳細到電話溝通的時長是1分30秒還是2分鐘。并對用戶進行定性，是定性為準用戶還是潛在用戶。

第二是對接工作匯總，一天市場對接工作之后，增加了多少個準用戶、多少個意向用戶，以及對自己市場對接工作的總結。

第三是市場走訪，實際增加了多少個用戶，其中多少個意向用戶，多少個準用戶進行匯總，每天會下達員工對接用戶的計劃，比如，必須要新增兩個準用戶，三個意向用戶，員工的計劃完成率，如果沒有完成，必須把未完成情況說明。對自己所負責的品牌今天任務是多少，完成進度是多少，品牌銷售情況也要說明。在寫日清表時候梳理當天工作，同時也要在當天工作的基礎上，對第二天如何調(diào)整自己的工作及銷售計劃做出安排。

業(yè)務店長對銷售人員的日清數(shù)據(jù)進行確認，確認不僅是簽字，而是必須做出匯總分析，對員工走訪用戶進行核查，看通話記錄、微信互動的結果是什么樣的，抽查之后，再確認，以保證業(yè)務店長把基礎工作做細。

業(yè)務店長的工作日清除了要填寫個人當天增加的準用戶、新用戶的資料，還要把小組新增的意向用戶、準用戶的資料進行匯總，對市場對接工作做匯總，今天的市場對接計劃是多少，實際完成情況怎么樣，對電話、微信工作的匯總，以及明天的具體工作安排。根據(jù)對銷售人員的工作日清核查之后再去填寫自己的工作日清。

新時代舒適家辦公室人員每天會從后臺系統(tǒng)中把銷售數(shù)據(jù)及用戶數(shù)據(jù)導出進行匯總，并對每天成單的用戶，會從兩個方面去分析，第一，是不是準用戶成單，第二用戶的性質(zhì)分類，是對接引流到店的還是用戶直接到店現(xiàn)場成交的，如果是對接引流到店的必須要有先報備才可以。

因此，從柜組制到業(yè)務部的變革，要做到細化日常工作流程，不論是哪個崗位，都有任務、有要求、有動作、有考核。