推進| 融合在流通領域，明確目標和高效執(zhí)行并舉

從上游制造端開始，到營銷和渠道的布局推進，各個地方的商家始終是最重要的承接環(huán)節(jié)，將戰(zhàn)略轉為戰(zhàn)術，將產品落地到終端用戶層面，商家在這個過程中，起到了承上啟下的作用。對于家電和家居的融合，始于制造端，也始于各地商家對自我發(fā)展的研判。

2016年，日本的蔦屋模式開始受到國內家電業(yè)界的關注。蔦屋最典型的發(fā)展模式是“去電器化”和會員制。其中，去電器化就帶有明顯的家電家居融合性質，也就是這一年，各地的零售賣場陸續(xù)開啟了自身的改革大幕，在重裝家電賣場的過程中，采取多條腿走路的方式試圖進行自我變革。

一方面，引入更多3C數碼這些更新、更快、更容易引流繼而轉化到電器的產品；另一方面，對有自我代理權的家電品類進行布局調整，但當時的調整僅限于本品牌和本品類的內部場景化布置，引入整體家居的概念并進行品類整合的并不多見。當時很大一部分原因是上游的品牌和品類并沒有進行充分整合，給到商家的依然是各自為戰(zhàn)的產品和終端設計風格。

直到2018年，家電和家居開始了上游層面的整合，依然是從海爾的卡薩帝開始，再到三翼鳥，再到各個櫥柜和廚電品牌的合作，終端賣場才出現(xiàn)了真正的整家智能化體驗場景。

在認知層面上，品牌和一些先進的地方商家保持了認知的一致，但真正在整個變革中起主要作用的，依然是從上游的底層設計開始，再由中游的商家進行大力推動。地方商家們的推動行為，一方面來自于自我改革的需要，另一方面來自于利益的捆綁和推動。

在地方商家看來，家電和家居的融合主要背景來自于客戶的碎片化和存量市場的深挖。這兩個是其愿意跟隨品牌進行蝶變的主要原因。

李總從1982年開始涉足家電行業(yè)，并且在地方成立自己的家電零售品牌。

三十年前，他派人常駐青島，就是為了能夠更快拿到海爾的貨，第一時間運回地方進行銷售；二十年前，他做生意的邏輯依然是拿貨、賣貨、收錢；十年前，開門店、做活動，組織后勤人員收款。從過去一件產品銷售給多名顧客，到現(xiàn)在多件產品銷售給一名客戶，改變的不僅僅是供需市場，整個商業(yè)的經營邏輯發(fā)生了質的變化。

在這個變化中，如何更好的獲客和降本增效，是他解決幾百員工生存和賣場發(fā)展的關鍵要點。

三年前，在李總思考如何解決持續(xù)發(fā)展問題的時候，家電和家居融合的思路開始成形。但因為涉及到家裝諸多專業(yè)化較強的環(huán)節(jié)，盡管考察了同行的做法，但因為沒有十足的把握而遲遲沒有落地成形。去年，李總和三翼鳥達成合作意向，進駐了當地12家建材家居賣場，繼而在原有家電品類基礎上，引入恒潔、漢倍等更多的陶瓷衛(wèi)浴品牌，進行全裝的品類重組。同時，將專賣店引流的方式方法引入賣場，使大賣場化整為零找到更有效的獲客方式。配合品牌廠家的支持，目前正在不斷的放大整合效益。

套系+高端客群，是李總化解發(fā)展壓力的主要做法。套系主要指家電和家居產品的組合，并且根據目標客群的需求選擇三翼鳥、恒潔等高端品牌進行同等價值的套系組合。在選擇高端客群時，采取兩條腿走路的方法，一是進駐當地國際廣場最高端的購物中心，組成博世、西門子、卡薩帝高端品牌的聯(lián)動；二是在人流旺地也開出體驗館，多維度鎖定中高端客群的出入場所，先找客戶，再做坪效。

對于李總而言，在深耕本地市場過程中，并沒有將自身賣場和規(guī)模做大，而是從實際出發(fā)，做縱深的挖掘和發(fā)展。從開小店到家電家居店，始終沒有做更大規(guī)模的打算。“市場發(fā)展瞬息萬變，對于地方商家而言，我們非常清楚自己的優(yōu)勢在哪里，做跨區(qū)域或者規(guī)?；l(fā)展并不適合我們企業(yè)，我們之所以在看到家電家居融合方向時并沒有更早實施，很重要的原因在于我們一直在練服務內功?！?/p>

對于區(qū)域商家而言，在認知上采取觀望態(tài)度，在行動上則非常清楚自己的分量。通過打造服務體系，進行拓客和維客，2021年，李總通過服務直接間接的營收超過3000萬。這也是他能夠“站在巨人肩頭”推進融合發(fā)展的底氣和資本。

對于地方商家而言，融入并推進整個產業(yè)的改革有兩個非常關鍵的前提，第一是確定目標，這個目標的確認需要進行多方的考慮，包括大環(huán)境的發(fā)展，產業(yè)的動向，品牌的風向以及自身的實際條件，繼而進行資源投入，并且最大化保證資源的合理和高效利用，避免產生資源浪費。

2018年，顏總開始著手進行本地家電賣場的轉型，先后進行了家電、家裝、家政和私廚的多維度整合，更為立體的服務本地客戶。在改革過程中，顏總坦言，無論是家電還是家居融合，無論是對用戶還是商戶，這些都是產業(yè)鏈上一環(huán)或者某個環(huán)節(jié)，看清并捋順整個產業(yè)鏈才是關鍵，在改革的前期，是跟著品牌走？還是選對產品？

對于區(qū)域商家而言，非常重要，在方向和能力不足以支撐整個產業(yè)鏈貫通的情況下，區(qū)域商家只能從自身的實際情況出發(fā)，進行改革的先行試水。例如其進行的家裝業(yè)務，因為賣場本身有十年的工裝和輕裝積累；再例如進行的家政整合，是因為當時賣場有自己的家政團隊；做私廚，是因為自己有從事的行業(yè)經驗和基礎。這些積累整合到一起，才能保證商家不打無準備之戰(zhàn)，使目標和資源相匹配，使投入和產出成正比。

一旦廠家開始發(fā)力，并且廠家和商家的發(fā)力點一致，那接下來要做的，就是資源合力，也是在本地市場贏取更大效益的時候。

過去，傳統(tǒng)賣場的銷售是價格對標，更多的低價對標?，F(xiàn)在，價格對標依然存在，但已經轉變成溢價和高客單值的對標。這個轉變，需要真正場景化的轉變，而非簡單的場景化布置，更深度的轉化背后，是產品的聯(lián)動，廠商的協(xié)動和與用戶的互動。以及背后更深層次的，是通過商家的落地引導和改變用戶的認知和習慣。廠商進行前后端的配合，還包括與建家居、家裝公司的融合。

~未完待續(xù)~