中國企業(yè)的全球化不止單面，而是多面

如何全球化已經(jīng)是很多中國企業(yè)都無法回避的問題。有人認(rèn)為,企業(yè)的全球化就是把商品賣到海外,還有人認(rèn)為全球化就是要把廣告打到海外市場(chǎng)。那么,到底什么才是真正的全球化?

筆者認(rèn)為,企業(yè)的全球化手段并不是單方面的,而是多方面。中國企業(yè)全球化沒有一招鮮,需要“多面手”。接下來我們以海爾智家、華為等國內(nèi)優(yōu)秀全球化企業(yè)作為案例,為大家講解企業(yè)全球化的“多面手”。

中國企業(yè)全球化的三種方式

最常見的是通過OEM、ODM等方式為外資品牌貼牌。在中國人口紅利巨大的時(shí)代,這種做法投入小、風(fēng)險(xiǎn)小、收益快,很受一些中國企業(yè)歡迎。比如,美的從2020年開始,海外營收就超過了43%,但是接近60%的海外營收來自于貼牌。格力雖然國內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)占比很高,但海外銷售額只占14%,且大部分是貼牌。最近由于原材料成本上漲、疫情因素以及中國人口紅利消退,美的、格力也開始減少貼牌業(yè)務(wù),加大自主品牌的海外銷售。

另一種方式是把廣告做到海外。這次世界杯期間,海信、vivo、蒙牛等都花費(fèi)重金投放了廣告。通過這種國際賽事,可以迅速把品牌推向海外,但是后續(xù)必須把海外的渠道、服務(wù)跟上,否則只能賺吆喝,很難賺錢。

第三種全球化的方式是最難的本土化,即本土化研發(fā)、本土化制造和本土化營銷。目前,全球知名的跨國公司基本都做到了這三個(gè)本土化,比如,日本豐田、蘋果公司、德國大眾等。中國企業(yè)里能夠做到的企業(yè)比較少,海爾智家、華為等是主要代表。

如果說,把貼牌代工、針對(duì)海外做廣告稱為企業(yè)全球化的“單面手”,那么三個(gè)本土化則是“多面手”。這是全球所有企業(yè)成功推進(jìn)全球化的必由之路,值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

自有品牌銷售占比超50%者少

眾所周知,中國是世界制造工廠,生產(chǎn)了全球超過90%的電腦、67%的手機(jī),還有家電、家具、服裝、小商品等等。但是這并不是真正的全球化,真正的全球化應(yīng)該以自主品牌商品在全球的銷量作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

與歐美、日韓等國的跨國企業(yè)不同,中國企業(yè)的國際化進(jìn)程晚,同時(shí)中國市場(chǎng)較大,所以企業(yè)海外營收占比與發(fā)達(dá)國家有很大差距。德國大眾、日本豐田等我們耳熟能詳?shù)闹放?它們更多的收入都來自于海外市場(chǎng)。

而中國企業(yè)如果能做到自主品牌海外營收占比接近50%就已經(jīng)算是成功的跨國公司了。數(shù)據(jù)顯示,2022年上半年,海爾智家海外營收614.81億元,海外營收占比50.45%,而且全都來自于自有品牌營收。華為的海外營收占比一直超過50%,這兩年因遭到限制,有所下降。福耀玻璃2019年海外營收占比超過48%,此后持續(xù)增長。

這些比較成功的企業(yè),是堅(jiān)持以自主品牌推進(jìn)海外市場(chǎng)的受益者,是三個(gè)本土化戰(zhàn)略的踐行者。如今,越來越多的企業(yè)計(jì)劃希望做到真正的全球化,那么,到底如何推行三個(gè)本土化,做到真正的全球化呢?

三個(gè)本土化是企業(yè)全球化的“多面手”

在中國“三個(gè)本土化”做得最優(yōu)秀的跨國公司中,海爾智家在全球有10+N研發(fā)中心,133家工廠和108個(gè)營銷中心。華為在全球有16個(gè)主要研發(fā)中心,28個(gè)創(chuàng)新中心,產(chǎn)品在170個(gè)國家銷售。華為的營銷也是遍布全球,在許多國家都能看到華為的銷售人員、銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷廣告等。

分析發(fā)現(xiàn),“三個(gè)本土化”具有三大優(yōu)勢(shì):全球人才和技術(shù)共享、成本和利潤可控、產(chǎn)品和服務(wù)更接地氣。

首先,全球人才和技術(shù)共享。海爾智家通過設(shè)在全球的研發(fā)中心和HOPE開放創(chuàng)新平臺(tái)獲取全球優(yōu)秀研發(fā)人才,利用全球先進(jìn)技術(shù),成功研發(fā)出全球首臺(tái)MSA控氧保鮮科技的冰箱、“分區(qū)洗”“空氣洗”的洗干集成機(jī)、行業(yè)首創(chuàng)自清潔空調(diào)、大容積全空間恒溫恒濕窖藏級(jí)智慧酒柜等大量創(chuàng)新產(chǎn)品。

同樣,華為也充分利用全球人才。數(shù)據(jù)顯示,華為有60%的專利和技術(shù)是來自于中國之外的研發(fā)中心,像華為在5G上的專利就來自于土耳其一位數(shù)學(xué)教授。

其次,在成本和利潤控制方面,優(yōu)勢(shì)明顯。疫情疊加通脹,導(dǎo)致原材料和海運(yùn)價(jià)格漲價(jià),許多企業(yè)在海外增收不增利。而海爾智家通過“三個(gè)本土化”實(shí)現(xiàn)海外利潤增長。數(shù)據(jù)顯示,海爾智家的海外經(jīng)營利潤率從2020年的3.8%到2021年的5.7%,再到2022年上半年的5.9%,持續(xù)穩(wěn)步提升。而且得益于長期的海外創(chuàng)牌,海爾智家已在全球多個(gè)市場(chǎng)走向高端,大大提高了產(chǎn)品的溢價(jià)能力。

此外,通過三個(gè)本土化,企業(yè)可以更近距離接觸消費(fèi)者,做到精準(zhǔn)和個(gè)性化滿足全球消費(fèi)者不同需求。比如,豐田汽車在日本、美國和中國的產(chǎn)品各不相同,美國注重大排量,中國人喜歡SUV,日本喜歡小車,只有做到三個(gè)本土化才能很好滿足各地消費(fèi)者需求。

同樣,海爾智家得益于三個(gè)本土化,利用全球研發(fā)資源,迅速開發(fā)出GEA大滾筒洗衣機(jī),很好滿足了北美用戶一直詬病的洗衣機(jī)串味、洗滌不干凈、洗衣時(shí)間長等問題。

因此,每一家想要真正全球化的企業(yè)都必須做到“三位一體”的本土化。

結(jié)語

全球化是中國企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路,只有通過全球化才能保持業(yè)績持續(xù)增長,只有通過全球化才能保證企業(yè)經(jīng)營的安全性,只有通過全球化才能做到分散風(fēng)險(xiǎn),抵抗壓力。

而全球化絕不只是通過單一的全球廣告營銷或?qū)⑸唐泛唵蔚劁N售到海外市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn),而是涉及到全球建設(shè)自主品牌,三位一體本土化等多項(xiàng)耗資巨大、耗時(shí)巨大的工程。這需要企業(yè)持續(xù)不懈地堅(jiān)持,才能取得成功。