湖南紅良:創(chuàng)新突破,在適合自己的領(lǐng)域開辟新賽道
湖南紅良商貿(mào)有限公司(以下簡稱紅良)創(chuàng)辦于2001年,最初以小家電代理為主營業(yè)務(wù),以品牌運營成為小家電行業(yè)的佼佼者。2008年,在現(xiàn)代家電組織的全國家電各行業(yè)十強代理商評選中,被評為中國小家電行業(yè)十強代理商。參加完此次大會后紅良迅速進行戰(zhàn)略調(diào)整,集中優(yōu)勢資源做頭部品牌家電,即從原來代理二三線綜合家電品牌進階至一線專業(yè)家電品牌,品類也從小家電拓展至廚衛(wèi)電器,做專做精做強。
作為中國家電代理行業(yè)的一名老兵,紅良集團掌舵人周滿紅親歷了中國家電市場的巨大變革?!皩τ诖砩潭裕l(fā)展中需要突破的最大瓶頸還是自身商業(yè)模式創(chuàng)新的問題,企業(yè)的有序經(jīng)營,需要去培養(yǎng)、去創(chuàng)新、去突破。除了自己熟悉的領(lǐng)域,還需想辦法去開辟其他新的賽道,去適應(yīng)市場變革,找到適合自己企業(yè)的發(fā)展之道。在過去三年的疫情期間,紅良沒有裁過一個員工,工資正常發(fā)放,并且每個賽道都在擴充,靠創(chuàng)新模式帶來新的增長。員工也從100多人發(fā)展到300多人,經(jīng)營規(guī)模從2個多億到超過6億元?!敝軡M紅如是說。
2019年至今紅良進入高速發(fā)展期:2019年進入建材前裝渠道,新增洗衣機、空調(diào)、冰箱等產(chǎn)品,通過大家電全系列拉動子品類銷售,實現(xiàn)從小家電到大家電行業(yè)的拓展。22020年陸續(xù)引入志邦全屋定制、諾貝爾塞尚印象瓷磚、浪鯨衛(wèi)浴、喜臨門床墊等版塊,實現(xiàn)跨行業(yè)拓展。2021年又成為長沙美的全系列產(chǎn)品工程與前裝市場的運營商,大力發(fā)展美的前裝店。2022年11月上馬新電商運營業(yè)務(wù),在抖音電商重點發(fā)力,開辟新的通路。
周總坦言,整體行業(yè)極度內(nèi)卷,經(jīng)營毛利低已經(jīng)是不爭的事實。對于紅良而言,這些領(lǐng)域都是跨行業(yè)的拓展,在摸索過程中必然會遇到一些難題,又受到房地產(chǎn)市場下行影響,建材市場同樣處于低谷期,盡管拓展相對比較艱難,但通過拓品類、拓銷售等多維度銷售通路,紅良未來的3-5年還有很大的挖掘空間。
作為代理商和運營商,學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、改革是必經(jīng)的過程??缧袠I(yè)挑戰(zhàn)必然會很大,在進入新的領(lǐng)域時,團隊的專業(yè)性、資金成本的投入等很難把控,但這條路又必須走下去。只要每天堅持去研究,在市場中去實踐,創(chuàng)新的成果慢慢就能體現(xiàn)出來。比如,很多產(chǎn)品在市場中形成聯(lián)動,多資源形成共享時,成本優(yōu)勢就會顯現(xiàn)。
在拓展行業(yè)的同時,老的賽道也不能輕易丟掉。目前,消費者對品牌已經(jīng)有認同,在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有一定的空間,作為品牌代理商,傳統(tǒng)批發(fā)依然可以做,但毛利空間已經(jīng)沒有辦法支撐企業(yè)進一步發(fā)展。一方面是京東、天貓、蘇寧易購等把很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都已經(jīng)“收編”,很多紅良批發(fā)渠道的客戶加入了這些平臺的下沉店。另一方面是一線品牌基本都在平臺化發(fā)展。比如,美的最大的優(yōu)點是產(chǎn)品全方位發(fā)展,每個省都設(shè)有單獨的運營中心,將銷售平臺前置后,原來代理商的作用基本都被優(yōu)化,這種情況下代理商議價能力非常薄弱。當然,對于品牌不熟悉的領(lǐng)域,比如部分前置渠道還需要代理商去拓展。因此,在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的拓展方面,紅良不排除未來與京東、天貓等平臺合作,去開一些相應(yīng)的門店。
“在短短幾年間,從小家電到大家電,從家電再到跨越到建材領(lǐng)域,一邊學(xué)一邊摸索一邊創(chuàng)新,如果不去這樣做,可能未來的路會越走越窄。當然,也要感謝品牌企業(yè),逼迫代理商必須要轉(zhuǎn)型,否則就會過得很安逸,失去進取心轉(zhuǎn)而被時代淘汰?!敝芸倧娬{(diào)。
對于不熟悉的領(lǐng)域,紅良采用收購整合來解決專業(yè)的問題。比如,進入建材家居定制行業(yè)前,收購當?shù)氐囊晃粰还窠?jīng)銷商,雙方各占一定比例的股份,把定制經(jīng)銷的專業(yè)優(yōu)勢嫁接至紅良,而紅良將資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢賦能給經(jīng)銷商,雙方整合成立新的公司,解決跨行業(yè)時專業(yè)性不足的痛點,避免走一些彎路,也沒有感到跨品類經(jīng)營有那么難。
一是由于建材行業(yè)這兩年也同樣面臨內(nèi)卷的問題,經(jīng)營毛利也在不斷下降,一些有專業(yè)優(yōu)勢、但資金實力不足的經(jīng)銷商也在尋求出路,希望與紅良這樣的企業(yè)強強聯(lián)合。
二是紅良的合伙人制管理創(chuàng)新已經(jīng)有10多年之久,采用同股同利的合作模式,本著誠信互惠互利的原則,紅良作為大股東,對自己的盈利追求放得較低。比如各合伙人的股份基本設(shè)定在20~30%之間,如果合伙人前期資金不足,達不到相應(yīng)股份的額度,紅良可以讓合伙人只交一定的保證金,把資金借給合伙人,盈利以后,支付一定比例的銀行利率以外,合伙人還可以按照股份來收取相應(yīng)的回報。因此,在業(yè)內(nèi)形成良好的口碑后,紅良與其他品牌的合伙模式也愈發(fā)成熟。
三是管理和經(jīng)營相對獨立,集團公司是管理平臺,后端是合伙人制的經(jīng)營主體,資金權(quán)在投資方,貨權(quán)在經(jīng)營方,平臺只收管理費和服務(wù)費,合伙人有自主的經(jīng)營權(quán),進行利潤分配。
目前,紅良對合伙人公司已經(jīng)擁有很強的管理體系、標準體系以及財務(wù)管控機制輸出,第1年合作允許合伙人公司小幅虧損,第2年經(jīng)營目標為收支平衡,第3年經(jīng)營目標開始盈利。在這套完整的商業(yè)評估機制和體系前提下,然后在盈利模式中再設(shè)置一些具體的標準。目前已經(jīng)發(fā)展的10+家合伙人公司中,很少有虧損的企業(yè),基本都在健康良性穩(wěn)步向前發(fā)展。
強化服務(wù)與體驗,探索家電家居一體化零售創(chuàng)新模型
周總說,目前全球和全國的經(jīng)濟在短時間內(nèi)很難有強有力的恢復(fù),僅靠單一品類很難存活。紅良從原來只做小家電的代理業(yè)務(wù),發(fā)展到現(xiàn)在,已經(jīng)完成兩步整合。一是在家電渠道完成小家電與大家電的整合,再通過工程前裝和零售的整合來降低整個經(jīng)營成本。二是在前裝市場,將家電、定制、衛(wèi)浴及瓷磚進行整合,目前已經(jīng)引進國內(nèi)主要建材領(lǐng)域前10、前5的品牌,預(yù)計在今年都能夠完成品類整合,形成每一個賽道中都有一個有競爭優(yōu)勢的品牌。
在發(fā)展中,紅良會看各品類運營的效果,同時去總結(jié)經(jīng)驗優(yōu)化模式,一旦模式成熟,未來紅良將嘗試去開一兩家自己的整裝零售店,形成一站式購物的銷售,希望探索出自己的零售創(chuàng)新模型。
與紅星美凱龍和居然之家這樣的建材賣場做平臺相比,紅良更想做好服務(wù),通過強化服務(wù)和體驗去更好的服務(wù)消費者,對自身代理品牌的消費鏈進行空間拉動。
目前紅良在長沙喜盈門家居建材廣場的門店,租金已經(jīng)達到近300元/㎡,經(jīng)銷商的運營成本逐年上升。從紅良目前經(jīng)營的各品類零售店經(jīng)營情況來看,經(jīng)營面積較大的門店,年銷售規(guī)模都超過千萬;經(jīng)營面積稍小一些的定制店,年銷售規(guī)模也接近千萬元。當紅良在每個賽道的零售店都形成相應(yīng)經(jīng)驗之后,未來會嘗試開家電家居整合大店,并將興趣電商與實體零售相結(jié)合,以線上線下聯(lián)動的模式,降低經(jīng)營成本,發(fā)揮資源優(yōu)勢,為消費者提供一站式購物體驗及服務(wù)。
基于這一規(guī)劃已經(jīng)形成新的商業(yè)模型,目前正在做調(diào)研及商業(yè)模型的評估可行性分析。如果能夠成功開出新模式店可以去復(fù)制開店,這是紅良對未來的規(guī)劃,也是被市場發(fā)展所逼迫,如果不去創(chuàng)新就沒有未來。
其實,很多家裝公司已經(jīng)在這樣做,不僅硬裝、軟裝都做,包括以前裝修公司不做的窗簾、家具,甚至小飾品等也已經(jīng)囊括進其業(yè)務(wù)當中,更別說各類家電、衛(wèi)浴等產(chǎn)品。家裝公司已經(jīng)成為了一個小的建材市場。相對家裝公司而言,品牌代理商的優(yōu)勢更大,沒有中間環(huán)節(jié),更能體現(xiàn)商品價值,對消費者而言更實惠。因此,依托整體后臺優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢,紅良希望新的家電家居一體化零售店成為自身眾多渠道中的一種。
邊摸索邊發(fā)展,還在創(chuàng)業(yè)的路上
在周總看來,紅良還需要不斷的學(xué)習(xí),邊摸索邊發(fā)展,還有很多方面要去提升,面臨的挑戰(zhàn)依然很大。
首先是團隊的發(fā)展要符合時代的需求。創(chuàng)新需要人才,人才如何留住對家電代理商企業(yè)而言就是一大難點。目前所涉足的家電、建材、瓷磚、衛(wèi)浴都屬于勞務(wù)成本偏中位、人才需求偏高位的模式。招聘時,大部分90后、00后認為家電行業(yè)已經(jīng)進入寡頭行業(yè)區(qū),相對于興趣電商行業(yè)招聘時難度更大一些。所以,人才團隊瓶頸期如何突破,怎么把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)賦予新的科技感,吸引創(chuàng)新人才是需要去突破的。
周總坦言,作為60年代的老板,要去管理70后、80后、90后,00后,5個年齡段的代溝必須要去適應(yīng),是企業(yè)管理上很大的挑戰(zhàn)。盡管紅良采用了創(chuàng)新型股份的模式,但如果優(yōu)秀的人才對產(chǎn)業(yè)是一種質(zhì)疑和懷疑,不愿意進入,后續(xù)發(fā)展必然會乏力。因此,在提升整體團隊經(jīng)營能力方面,不僅管理層要不斷去學(xué)習(xí),基層員工同樣也要去學(xué)習(xí)。目前,紅良每年在企業(yè)員工學(xué)習(xí)上不遺余力投入上百萬元,緊隨當前時代發(fā)展的步伐,但未來的發(fā)展模式的創(chuàng)新,將更多聚焦在抖音和電商方面進行突破,以吸引更多優(yōu)秀的人才加入。
第二,如何突破瓶頸,奠定長遠發(fā)展基礎(chǔ)。目前公司年度銷售總規(guī)模約6~7億元,由五六家公司同時操作實現(xiàn),很多資源還需要集團去整合,層級越多成本必然會越高。同時,品牌方推行的平臺化發(fā)展勢頭正勁,如果代理商尋找消費者的效率滯后于品牌方,自身的突圍和銷售業(yè)績就很難達成。因此,品牌代理商的未來是否有保障,取決于代理商有沒有做出新價值銷售通路和提升,這也需要代理商去探索和摸索。
第三,內(nèi)卷之下,毛利只會越來越低,但員工對收入水平的要求會逐漸提高。因此,可持續(xù)增長問題也是一大難點。目前在紅良所涉足的領(lǐng)域內(nèi),廚熱經(jīng)營的時間最久且有成熟的操作模式,在既有優(yōu)勢下,承接更多品牌運營,形成自己的品牌矩陣。
比如,廚熱做方太、美的、萬和、海信等,可以在工程、零售、電商、社區(qū)等不同的領(lǐng)域共同發(fā)力,用不同的品牌去對接不同的渠道及用戶需求。也有一些大家電品牌找到紅良合作,但目前紅良還是希望把自己的售后安裝隊伍組建好,才能去服務(wù)更多的品牌。畢竟紅良2019年才開始進入大家電行業(yè),2021年才進入家用中央空調(diào)領(lǐng)域。雖然前置的中央空調(diào)、中央凈水、采暖等已經(jīng)成立獨立專業(yè)公司在運作,對所有品類的安裝配送、售后服務(wù)也進行了整合,服務(wù)隊伍已經(jīng)組建好,每個品類已經(jīng)是幾千萬元的銷售額,經(jīng)過近一兩年的發(fā)展,前置品類會成為公司新的增長點。但是目前還需要積累,未來在大家電品類也會向多品牌經(jīng)營方向發(fā)展。
所以,周總認為,家電行業(yè)還是可以繼續(xù)深耕的行業(yè)。比如,目前的工程家裝領(lǐng)域還可以去支撐代理商有一些生存的空間,因家裝業(yè)務(wù)需要墊資風(fēng)險性較高,很多經(jīng)銷商只能忍痛割愛放棄這塊領(lǐng)域。而紅良有資金和管理優(yōu)勢,有一套相對成熟的風(fēng)險評估體系,還可以繼續(xù)在這一領(lǐng)域持續(xù)做經(jīng)營突破,公司還在創(chuàng)業(yè)的路上奔馳。
在當今這巨變的時代,每個代理商都在經(jīng)歷著市場的洗禮,這是一個大浪淘沙的過程。而既然選擇了做代理商,就要堅持在自己的領(lǐng)域內(nèi)追求極至,不斷的學(xué)習(xí)、不斷吸收新生事物、不斷去創(chuàng)新和突破,不想被顛覆,就要自己顛覆自己!
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