服務(wù)體系不該依附于銷售

　　由于一些企業(yè)對(duì)于服務(wù)本質(zhì)的理解，還存在著許多偏差，從而形成一種錯(cuò)誤的或者片面的認(rèn)識(shí)。比如只注重結(jié)果，不考核過程；考核標(biāo)準(zhǔn)低，服務(wù)要求不高；認(rèn)為服務(wù)就是為了帶動(dòng)銷售。認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，對(duì)于企業(yè)的服務(wù)體系建設(shè)是非常不利的。

　　這種認(rèn)識(shí)僅僅是將服務(wù)作為一種短期的促銷行為和促銷手段來從事的，在凈水電器等安裝類行業(yè)，這類誤區(qū)尤為突出。以服務(wù)帶來銷量的提升，促進(jìn)配件的銷售是許多企業(yè)做服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，這種認(rèn)識(shí)導(dǎo)致的必然結(jié)果就是服務(wù)依附于銷售體系，在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)就是口頭說服務(wù)重要，實(shí)際不重視。以銷售指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來衡量服務(wù)的效果，一旦不能帶來短期銷量和利潤(rùn)的提升就縮減服務(wù)投入甚至將服務(wù)“砍掉”。

　　簡(jiǎn)單地將服務(wù)銷售混為一談，對(duì)于廠家執(zhí)行層人員而言，并無可厚非，但是投資人、決策者也這樣對(duì)待就有很大問題了。廠家是有兩條線的，銷售是總經(jīng)理和營(yíng)銷總監(jiān)這條線來管理負(fù)責(zé)的，他們對(duì)銷售負(fù)責(zé)。對(duì)他們的考核指標(biāo)通常是當(dāng)前或者不遠(yuǎn)將來的銷量和市場(chǎng)占有率的提升，他們要直接看到當(dāng)前利益。而企業(yè)的董事會(huì)的決策層、投資人、股東是如果持有這種觀點(diǎn)，對(duì)于提升品牌、獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益非常不利。

　　很多企業(yè)認(rèn)為，資金和投入用來做研發(fā)、做制造、做銷售還都不夠，哪有資源投入服務(wù),因此對(duì)于服務(wù)的投入缺乏動(dòng)力，在服務(wù)管理上也是急功近利，更多的將服務(wù)依附于銷售體系，以銷售為導(dǎo)向。結(jié)果就是服務(wù)本身應(yīng)有的價(jià)值體現(xiàn)不出來，認(rèn)為服務(wù)不值錢，服務(wù)只是投入花錢，對(duì)于服務(wù)部門創(chuàng)造的未來的價(jià)值看不見，服務(wù)人員少、工資低，服務(wù)部門資源少、不重視。好多企業(yè)服務(wù)做不好，根本就是源于這種認(rèn)識(shí)。

　　服務(wù)是無形的，但服務(wù)是有價(jià)值的。服務(wù)的價(jià)值是隱含在品牌價(jià)值當(dāng)中的，服務(wù)的本質(zhì)是提升品牌的價(jià)值，提升未來的價(jià)值，提升當(dāng)前銷量只是手段，提升品牌溢價(jià)才是目的。因此，服務(wù)應(yīng)該是投資人、董事會(huì)決策者的責(zé)任，而非職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任。

　　服務(wù)是為品牌服務(wù)，而不是為銷售服務(wù)的。服務(wù)的意義在于提升未來品牌的溢價(jià)能力，是當(dāng)前花錢，未來見效的，是一種戰(zhàn)略性的投入。服務(wù)也許本身并不能直接贏利，不能帶來當(dāng)前銷量和銷售額的提升，特點(diǎn)是看不見、

　　摸不著，但是對(duì)于未來競(jìng)爭(zhēng)力卻是有著積極的意義的。服務(wù)直接的贏利不是在企業(yè)的服務(wù)中心、呼叫中心，它所帶來的增值，在于品牌溢價(jià)提升而帶來的平均供價(jià)的提高。

　　現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，多數(shù)企業(yè)都是依附于現(xiàn)有的銷售體系來開展服務(wù)工作，不單獨(dú)考核，把服務(wù)投入，僅僅當(dāng)做一種費(fèi)用。這樣安排，服務(wù)既便有一些結(jié)果，也因?yàn)樵诋?dāng)年的銷售貢獻(xiàn)率占比也很低，在個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)中占比也很低，而難以做好。

　　服務(wù)依附于銷售的具體表現(xiàn)首先是把服務(wù)業(yè)務(wù)放在銷售部門去管理，或者依附于銷售體系，變成職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任；其次是從銷售角度去考慮和考核服務(wù)效果，而非從服務(wù)角度去考慮，從而使各部門、工作人員，有贏利積極做，沒有贏利消極做，帶來銷量多做，虧損不盈利就少做或者不做，近期多做，未來不管；第三是如果不能帶來銷量職業(yè)經(jīng)理人甚至董事會(huì)就縮減服務(wù)投入，甚至砍掉服務(wù)部門。

　　而這種表現(xiàn)的結(jié)果首先就是服務(wù)在整個(gè)企業(yè)中占比低，服務(wù)管理做不好；其次是服務(wù)不專業(yè)（銷售老總管理服務(wù)，不見得專業(yè)）；第三是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求低，服務(wù)檔次不高，認(rèn)為近期產(chǎn)品賣出去沒有麻煩就行了；最后是對(duì)于服務(wù)沒有單獨(dú)考核，沒有一套綜合指標(biāo)，馬馬虎虎管服務(wù)。

　　服務(wù)要做好，必須要獨(dú)立出來。從廠家到代理商、零售商的系統(tǒng)都要獨(dú)立出來，服務(wù)不能完全依賴于總經(jīng)理，包括在代理商那里也不能依附于銷售經(jīng)理。要相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行考核和運(yùn)作。凡是服務(wù)做得好的企業(yè)，都是有一套單獨(dú)的服務(wù)體系，單獨(dú)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，單獨(dú)考核，單獨(dú)成一個(gè)系列。

　?。ㄘ?zé)編 趙志偉）