渠道變革做好風(fēng)險(xiǎn)控制

　　控制風(fēng)險(xiǎn)是渠道變革中有機(jī)的組成部分。任由渠道老化卻不加變革的風(fēng)險(xiǎn)最大，而渠道變革的風(fēng)險(xiǎn)是可以控制的。那么有哪些渠道風(fēng)險(xiǎn)，又應(yīng)該如何控制呢?

　　第一，渠道變革要結(jié)合本企業(yè)的特征

　　渠道變革，在本質(zhì)上是一種內(nèi)生的、自為的變化，而不是剛性的按圖索驥。渠道變革必須與本企業(yè)的特征、本企業(yè)組織和渠道的歷史形態(tài)相協(xié)調(diào)，這樣的渠道變革成功的可能性才會(huì)大。

　　即使在同一行業(yè)內(nèi)的同等規(guī)模的企業(yè)，其渠道特點(diǎn)往往也有很大區(qū)別，而這些渠道在運(yùn)作中都有其成功之處，例如家電行業(yè)的海爾、格力、春蘭，海爾是自建渠道和連鎖賣(mài)場(chǎng)，春蘭是代理制，格力則是與骨干經(jīng)銷(xiāo)商組成區(qū)域性的股份制銷(xiāo)售公司。

　　變革是對(duì)現(xiàn)有流通體系潛力的深度挖掘，企業(yè)的渠道變革如果能夠與渠道生成的歷史特征結(jié)合得好，就能最大限度繼承原有渠道中的優(yōu)點(diǎn)，降低渠道變革中的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第二，渠道變革要做好外部準(zhǔn)備

　　渠道變革意味著重新調(diào)整渠道各成員的利益，所以渠道變革之前必須做好準(zhǔn)備。

　　第一，要獲得渠道主要成員的理解。廠(chǎng)家變革渠道要獲得經(jīng)銷(xiāo)商的理解，經(jīng)銷(xiāo)商要變革渠道也要爭(zhēng)取廠(chǎng)家的支持。樂(lè)華彩電在沒(méi)有得到經(jīng)銷(xiāo)商響應(yīng)的情況下就推出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的銷(xiāo)售政策，結(jié)果乏人提貨，導(dǎo)致銷(xiāo)量巨減，哪個(gè)公司能夠忍受銷(xiāo)量大幅下降的渠道變革呢，無(wú)論這種變革聽(tīng)上去多么合理。

　　其次，如果要對(duì)渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，一定要首先掌握住變革之后的主要渠道成員。例如要進(jìn)行渠道扁平化，必須首先切實(shí)掌握區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商和多數(shù)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，否則，一旦原來(lái)的一級(jí)大經(jīng)銷(xiāo)商消極抵制，渠道就會(huì)陷于癱瘓。

　　企業(yè)如果能夠巧妙借用經(jīng)銷(xiāo)商的力量而進(jìn)行變革，就會(huì)事倍功半。格力電器通過(guò)和部分區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商合資成立銷(xiāo)售公司，以極快的速度拓展了全國(guó)市場(chǎng)，在短短5年內(nèi)成長(zhǎng)為中國(guó)空調(diào)行業(yè)的一流品牌。

　　第三，渠道變革要做好內(nèi)部準(zhǔn)備

　　渠道變革不僅僅是一個(gè)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，還是一個(gè)操作問(wèn)題，離不開(kāi)內(nèi)部各類(lèi)相關(guān)人士的支持。雖然不一定要得到全面支持，至少要得到關(guān)鍵人物的支持，對(duì)于具體執(zhí)行渠道變革的人來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)非常重要，上級(jí)要業(yè)績(jī)，不會(huì)允許由于渠道變革而使業(yè)績(jī)長(zhǎng)期下滑或短期大幅下滑。

　　改革不要在一開(kāi)始就大量損害下級(jí)利益，沒(méi)有他們的配合，變革也是進(jìn)行不下去的。只有得到內(nèi)部多數(shù)人的支持，變革才能在一段時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定地進(jìn)行，只有見(jiàn)到成效改革才能進(jìn)行下去，否則就會(huì)半途而廢。越是劇烈的渠道變革，就越要首先在內(nèi)部達(dá)成更多的共識(shí)。

　　渠道變革應(yīng)該抓住變革的切入點(diǎn)，在增量上多做文章，不要輕易否定固有渠道的價(jià)值，不要畫(huà)出一個(gè)過(guò)于宏偉的藍(lán)圖，然后企圖在短時(shí)間內(nèi)就全部完成。

　　有很多失敗的渠道變革值得我們深思。屈云波在科龍的渠道改革，從一開(kāi)始就損害了大量地區(qū)經(jīng)理的切身利益，改革無(wú)法推進(jìn);上海輪胎改代理制為專(zhuān)賣(mài)店制，改革從內(nèi)部幾乎一致的反對(duì)聲中開(kāi)始，公司另起爐灶，拋開(kāi)老業(yè)務(wù)人員，重新選拔一批非常年輕的人，經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)之后就承擔(dān)起專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售體系的建設(shè)工作，結(jié)果一頭撞在南墻上，企業(yè)很快逆轉(zhuǎn)而陷入巨額虧損。

　　樂(lè)華彩電2002年5月開(kāi)始進(jìn)行“渠道變革”——砍掉30多家分公司及辦事處，將彩電銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全面交給大型家電連鎖企業(yè)代理。但是到了當(dāng)年9月，樂(lè)華電子總部當(dāng)月的回款額僅10萬(wàn)元，2003年6月，長(zhǎng)城數(shù)碼廣播有限公司開(kāi)始清盤(pán)。樂(lè)華的敗北，絕對(duì)不是因?yàn)榍啦呗赃x擇錯(cuò)誤。從客觀(guān)來(lái)看樂(lè)華的選擇是正確的，錯(cuò)誤在于樂(lè)華在內(nèi)部管理、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面陷入混亂，內(nèi)部準(zhǔn)備沒(méi)有做好。

　　第四，選擇恰當(dāng)?shù)那雷兏飼r(shí)機(jī)

　　改革總是要或多或少付出一些代價(jià)，選擇恰當(dāng)?shù)母母飼r(shí)機(jī)能夠控制改革的風(fēng)險(xiǎn)，在很大程度上能夠決定改革的成敗。時(shí)機(jī)要從兩個(gè)方面看，一個(gè)是本行業(yè)的時(shí)機(jī)，一個(gè)是本企業(yè)的時(shí)機(jī)。

　　在行業(yè)處于生命周期的不同發(fā)展階段，對(duì)渠道的要求不一樣，企業(yè)的渠道建設(shè)要符合行業(yè)發(fā)展對(duì)渠道的要求，例如，在快速成長(zhǎng)期，應(yīng)該盡量擴(kuò)大渠道覆蓋區(qū)域，深入到分銷(xiāo)末梢，一旦進(jìn)入成熟期，就能收獲巨大利益，聯(lián)想和長(zhǎng)虹在90年代中期的渠道建設(shè)就為他們的崛起奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這個(gè)時(shí)期，渠道成本即使高一些也不要緊，因?yàn)榭梢詮募眲U(kuò)大的銷(xiāo)量中獲得補(bǔ)償，而錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失會(huì)更大。 在行業(yè)成熟期的改革應(yīng)該在保持和擴(kuò)大渠道網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，依靠渠道深耕來(lái)實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模銷(xiāo)售，并同時(shí)降低渠道成本，為行業(yè)平均利潤(rùn)降低和行業(yè)衰退期的來(lái)臨做好準(zhǔn)備。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還需要選擇最適合自己的改革時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，最好能在業(yè)務(wù)上升期或穩(wěn)定期進(jìn)行改革，在這個(gè)階段，企業(yè)心態(tài)相對(duì)平和，承受改革陣痛的能力強(qiáng)，有助于改革的推進(jìn)。

　　對(duì)于產(chǎn)品有明顯銷(xiāo)售周期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常應(yīng)該選擇銷(xiāo)售淡季進(jìn)行渠道變革，爭(zhēng)取在旺季開(kāi)始之前基本完成渠道調(diào)整。

　　總之，渠道變革的風(fēng)險(xiǎn)，就其特點(diǎn)而言分為多種，第一，渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大;第二，渠道變革脫離企業(yè)實(shí)際情況;第三，在內(nèi)外部利益重新分配中，沒(méi)有做好溝通，沒(méi)有掌握好平衡，同時(shí)損害了過(guò)多人的利益;第四，渠道變革時(shí)機(jī)沒(méi)有選好;第五，渠道變革時(shí)沒(méi)有得到其他營(yíng)銷(xiāo)策略和措施的配合。