一個(gè)地方零售企業(yè)老板的改革之路

　　某地方零售企業(yè)劉老板來(lái)到天津的一個(gè)蘇寧店，轉(zhuǎn)到T品牌彩電展區(qū)時(shí)，對(duì)導(dǎo)購(gòu)員說(shuō)：“我想買(mǎi)一臺(tái)彩電，你能不能再給我一些優(yōu)惠？”。導(dǎo)購(gòu)員很誠(chéng)懇地回答說(shuō)：“我們已經(jīng)是零利潤(rùn)銷(xiāo)售了，真是的沒(méi)有辦法再優(yōu)惠了。”劉老板又對(duì)導(dǎo)購(gòu)員說(shuō)：“那你能不能把增值稅發(fā)票拿給我看看，要不怎么能證明你是零利潤(rùn)銷(xiāo)售呢？”導(dǎo)購(gòu)員聽(tīng)劉老板這么說(shuō)，用很吃驚眼光地看著劉老板回答說(shuō)：“那怎么行？”估計(jì)還從來(lái)沒(méi)有人這么問(wèn)過(guò)她呢。劉老板又說(shuō)：“我剛剛從國(guó)美那邊轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，人家國(guó)美那里的導(dǎo)購(gòu)員說(shuō)可以給我便宜些。”這次導(dǎo)購(gòu)員很肯定地對(duì)劉老板說(shuō)：“那不可能，我們都是T公司的，跟國(guó)美蘇寧沒(méi)有關(guān)系，價(jià)格肯定是不會(huì)有優(yōu)惠的。”劉老板聽(tīng)了導(dǎo)購(gòu)員的回答說(shuō)：“小姑娘，我就是沖著蘇寧的品牌來(lái)買(mǎi)電視機(jī)的，你這樣講讓我很失望啊。”

　　其實(shí)劉老板并不是真的要買(mǎi)彩電，只是想跟導(dǎo)購(gòu)員聊聊，這個(gè)導(dǎo)購(gòu)員說(shuō)的話(huà)，更是觸到了劉老板的痛處。劉老板也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)有方的零售商，在當(dāng)?shù)卣加邢喈?dāng)市場(chǎng)份額。不過(guò)作為一個(gè)零售企業(yè)的老板，雖然導(dǎo)購(gòu)員每天工作在自己的賣(mài)場(chǎng)，表面上是賣(mài)場(chǎng)的人，可是廠方的業(yè)務(wù)經(jīng)理也好，促銷(xiāo)主管也好，經(jīng)常會(huì)把各個(gè)賣(mài)場(chǎng)的促銷(xiāo)員組織起來(lái)，開(kāi)開(kāi)會(huì)，請(qǐng)請(qǐng)客，溝通溝通感情，給點(diǎn)兒福利什么等，他們對(duì)導(dǎo)購(gòu)員所采取的感情攻心政策所投入的力度要比他這個(gè)零售商老板大的多。慢慢地這些導(dǎo)購(gòu)員對(duì)零售賣(mài)場(chǎng)沒(méi)有了認(rèn)同感，在自己的賣(mài)場(chǎng)中，劉老板越來(lái)越感覺(jué)到導(dǎo)購(gòu)員不是跟自己同心同德，有的時(shí)候甚至是離心離德。

　　還有讓劉老板更頭痛的事情，就是不僅導(dǎo)購(gòu)員的心離賣(mài)場(chǎng)遠(yuǎn)，而且導(dǎo)購(gòu)員個(gè)人比賣(mài)場(chǎng)還要賺錢(qián)，這些廠家給促銷(xiāo)員的銷(xiāo)售提成，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于賣(mài)場(chǎng)。例如，賣(mài)一臺(tái)平板電視，廠家給促銷(xiāo)員提成500元，而賣(mài)場(chǎng)的收益僅是200元。在他的賣(mài)場(chǎng)中三星彩電的促銷(xiāo)員一年的收入是7.8萬(wàn)多元，而他銷(xiāo)售三星彩電一年的利潤(rùn)才是5萬(wàn)多。自己出人力、物力，出房子出地，為各品牌的促銷(xiāo)員來(lái)服務(wù)，但促銷(xiāo)員并不領(lǐng)賣(mài)場(chǎng)的情。

　　為了提高自己的利潤(rùn)，劉老板加大了買(mǎi)斷大單、包銷(xiāo)、主推機(jī)型的采購(gòu)力度，錢(qián)是已經(jīng)付給了生產(chǎn)廠家，但大單采購(gòu)來(lái)的產(chǎn)品卻大量存放在庫(kù)房中?，F(xiàn)階段中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境之下，沒(méi)有任何一個(gè)產(chǎn)品是百分之百的好，不要導(dǎo)購(gòu)員就可以銷(xiāo)售出去。所謂產(chǎn)品六分美，人有四分美，產(chǎn)品加人才是完美的結(jié)合。自己采購(gòu)來(lái)的產(chǎn)品要在自己的賣(mài)場(chǎng)中得到快速的銷(xiāo)售，還得依靠這些導(dǎo)購(gòu)員的力量。但導(dǎo)購(gòu)員又對(duì)賣(mài)場(chǎng)沒(méi)有忠誠(chéng)，所以劉老板自己采購(gòu)回來(lái)的主推機(jī)型其實(shí)還是無(wú)效的，因?yàn)閷?dǎo)購(gòu)員不給主推。為了解決主推機(jī)型的銷(xiāo)售問(wèn)題，劉老板不得已采用了強(qiáng)壓的手段，給導(dǎo)購(gòu)員下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)，必須要完成賣(mài)場(chǎng)定的主推任務(wù)后才可以賣(mài)他自己想賣(mài)的產(chǎn)品，如果主推型號(hào)導(dǎo)購(gòu)員賣(mài)不到一定數(shù)額，就要罰款。但這樣硬性來(lái)做，實(shí)際上也起不到什么好的效果，而且也不是長(zhǎng)久之計(jì)。

　　怎么才能讓促銷(xiāo)員跟賣(mài)場(chǎng)同心同德？讓導(dǎo)購(gòu)員聽(tīng)從自己的管理呢？劉老板一方面在管理軟件上進(jìn)行了投入，在原進(jìn)銷(xiāo)存管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)與北京大友時(shí)代公司合作，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行全面升級(jí)，另一方面就是決定從解決導(dǎo)購(gòu)員歸屬這里進(jìn)行突破，把導(dǎo)購(gòu)員從廠家那里收編過(guò)來(lái)，讓導(dǎo)購(gòu)員聽(tīng)自己的話(huà)，來(lái)提升整體賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售能力。

　　2007年8月劉老板開(kāi)始了導(dǎo)購(gòu)員的收編工作，這項(xiàng)工作肯定也會(huì)遇到很多的阻力，但劉老板決心很大。首先他去做了廠家的工作，經(jīng)過(guò)多次與各廠家的談判交涉以后，還是得到了廠家的配合，由他來(lái)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行管理，各品牌把以前各自支付給導(dǎo)購(gòu)員的費(fèi)用劃到賣(mài)場(chǎng)，由賣(mài)場(chǎng)來(lái)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行考核。導(dǎo)購(gòu)員收編過(guò)來(lái)以后，劉老板將原來(lái)廠家每個(gè)月支付給促銷(xiāo)員的費(fèi)用中的50%拿出來(lái)進(jìn)行考核，給每個(gè)品牌定出利潤(rùn)目標(biāo)。例如，要求你這個(gè)品牌每月的利潤(rùn)目標(biāo)必須要達(dá)到8個(gè)點(diǎn)，如果達(dá)不到8個(gè)點(diǎn)就要按目標(biāo)完成率扣工資。劉老板這樣做，是希望通過(guò)利潤(rùn)考核的方式，使導(dǎo)購(gòu)員能夠按照賣(mài)場(chǎng)制定的銷(xiāo)售計(jì)劃來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品，提高賣(mài)場(chǎng)的利潤(rùn)水平。但幾個(gè)月執(zhí)行下來(lái)以后，效果非常差。因?yàn)閺S家那里還有一本帳，他跟你打游擊戰(zhàn)。你定的利潤(rùn)目標(biāo)是你的，他有他的利潤(rùn)目標(biāo)，賣(mài)場(chǎng)不知道廠家那里對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員的考核目標(biāo)。例如，這個(gè)月A品牌在賣(mài)場(chǎng)中產(chǎn)生的促銷(xiāo)員費(fèi)用為3000元，按賣(mài)場(chǎng)制定的利潤(rùn)目標(biāo)導(dǎo)購(gòu)員沒(méi)完成，考核以后只可以拿到2500元的工資。但在廠家那里，按照他的利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)定，導(dǎo)購(gòu)員完成了，他算出來(lái)導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)該可以拿到4000元的工資。廠方會(huì)把3000元給賣(mài)場(chǎng)，而另外的1000元他給導(dǎo)購(gòu)員發(fā)現(xiàn)金，或者給導(dǎo)購(gòu)員辦兩個(gè)卡，一個(gè)卡給你零售商，另一個(gè)卡給導(dǎo)購(gòu)員。這樣一來(lái)，導(dǎo)購(gòu)員還是不聽(tīng)自己的。

　　此時(shí)，劉老板意識(shí)到，只要廠方有發(fā)錢(qián)的權(quán)力，那么賣(mài)場(chǎng)就不可能把導(dǎo)購(gòu)員的控制權(quán)抓到自己手中，因此，必須要想辦法切斷廠家發(fā)錢(qián)的渠道。

　　江西贛州四平電器是收編導(dǎo)購(gòu)員非常成功的一個(gè)地方性零售企業(yè)，2007年11月底劉老板就去到那里學(xué)習(xí)取經(jīng)。四平電器從2002年就已經(jīng)開(kāi)始導(dǎo)購(gòu)員的收編工作，先后經(jīng)過(guò)2年多的時(shí)間才完成對(duì)所有導(dǎo)購(gòu)員的收編，而且開(kāi)始阻力也是非常大，甚至出現(xiàn)過(guò)廠家集體撤場(chǎng)進(jìn)行抵制的事情，但他們還是堅(jiān)決把收編導(dǎo)購(gòu)員的工作進(jìn)行下去，最終獲得了成功。

　　他們?cè)谧鰧?dǎo)購(gòu)員的收編工作時(shí)，先是從思想上與促銷(xiāo)員進(jìn)行零距離的接觸，讓導(dǎo)購(gòu)員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感，在溝通的過(guò)程中慢慢做統(tǒng)收的工作。在收編過(guò)程中，為防止導(dǎo)購(gòu)員被廠家人員再次拉下水，他們通過(guò)不斷輪崗的方式來(lái)打亂廠家的干擾，以及切斷導(dǎo)購(gòu)員精神上對(duì)于廠家的依賴(lài)性。通過(guò)合理設(shè)計(jì)考核制度激發(fā)導(dǎo)購(gòu)員的銷(xiāo)售熱情，使導(dǎo)購(gòu)員獲得的收益高于廠家管理時(shí)的收益。而且還把導(dǎo)購(gòu)員的職業(yè)生涯與企業(yè)聯(lián)在一起，提升他們的地位，使導(dǎo)購(gòu)員在零售賣(mài)場(chǎng)中可以獲得更大發(fā)展空間等等一系列的工作，最終成功完成了導(dǎo)購(gòu)員的收編工作，使賣(mài)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，成為當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)龍。

　　江西贛州四平實(shí)地取經(jīng)，給了劉老板很大的啟發(fā)，也更堅(jiān)定了要做好收編導(dǎo)購(gòu)員的決心。但自己現(xiàn)實(shí)的情況跟贛州四平不太一樣，導(dǎo)購(gòu)員的收編已經(jīng)在進(jìn)行當(dāng)中，因前期方法不當(dāng)，所以沒(méi)有取得效果。完全照搬贛州四平電器的做法從頭開(kāi)始已經(jīng)不太可行，但可以借鑒他們對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員的考核及提升等方面的做法。劉老板前期改革的經(jīng)歷告訴他，在促銷(xiāo)員的指揮權(quán)問(wèn)題不能夠真正徹底解決的時(shí)候，很多考核是非常難以執(zhí)行的。因此在切斷導(dǎo)購(gòu)員與廠家的關(guān)系上，劉老板決定自己投入資源，招聘培訓(xùn)了一批導(dǎo)購(gòu)員，然后將廠家的導(dǎo)購(gòu)員全部換掉，按照設(shè)定的績(jī)效考核，自己直接給促銷(xiāo)員發(fā)工資。

　　第一個(gè)月執(zhí)行下來(lái)，從廠家收回來(lái)的促銷(xiāo)員費(fèi)用和自己支付出的促銷(xiāo)員工資費(fèi)用一比，要貼補(bǔ)進(jìn)去2萬(wàn)元。于是劉老板與人事及財(cái)務(wù)人員一起分析，這2萬(wàn)元貼到哪里去了，但怎么也搞不清楚了。因各個(gè)品牌對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員的費(fèi)用計(jì)算方法和工資發(fā)放方式都不一樣，有些品牌的底薪和提成是分開(kāi)發(fā)的，這個(gè)月只發(fā)底薪，而提成發(fā)的是上個(gè)月的，有些品牌是你搞不清楚他們給促銷(xiāo)員的工資都有哪幾項(xiàng)，所以很難去分解。第二個(gè)月劉老板又補(bǔ)貼了3萬(wàn)元，于是又接著查，但還是查不清楚到底這3萬(wàn)元貼到什么地方了。這時(shí)候劉老板感覺(jué)到在導(dǎo)購(gòu)員的績(jī)效管理上，自己已經(jīng)有很大問(wèn)題了。收編導(dǎo)購(gòu)員是為了降低成本，但自己管理的成本卻比廠家還要高，他不是怕給促銷(xiāo)員發(fā)工資，但發(fā)的合理不合理，能不能夠產(chǎn)生效益必須要搞明白的。于是劉老板要求各個(gè)廠方的業(yè)務(wù)人員把他們對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員的提成業(yè)績(jī)考核表拿來(lái)，說(shuō)明各自提成設(shè)計(jì)的理由，為什么采用這種方式。把每個(gè)廠家的績(jī)效考核搞清楚以后，對(duì)購(gòu)導(dǎo)購(gòu)員工資的發(fā)放問(wèn)題在哪里劉老板就比較清楚了，接下來(lái)就是對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的績(jī)效考核進(jìn)行完善。

　　通過(guò)這段時(shí)間的調(diào)整，劉老板體會(huì)到只要把促銷(xiāo)員的工資真正查到底，能夠減少很多損失，績(jī)效考核也能做得好，不過(guò)想要把以前廠家用于促銷(xiāo)員這部分的支出都拿到自己手中，也是需要一定過(guò)程的。

　　第三個(gè)月、第四個(gè)月執(zhí)行下來(lái)以后，費(fèi)用是清楚了，但對(duì)利潤(rùn)的提升并也是沒(méi)有什么太好的效果，因?yàn)閺S方又用更絕的方法來(lái)對(duì)付自己。廠家在促銷(xiāo)員費(fèi)用的支付上出臺(tái)了新規(guī)定，如果自己賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品低于他們的控價(jià)，就不提供促銷(xiāo)費(fèi)用。例如，一臺(tái)平板電視廠家控價(jià)為12000元，要是低于這個(gè)控價(jià)銷(xiāo)售，那么就沒(méi)有促銷(xiāo)費(fèi)用。因此當(dāng)其他賣(mài)場(chǎng)賣(mài)11700元、11800元還有促銷(xiāo)員提成擁金時(shí)，劉老板只能賣(mài)12000元一臺(tái)否則不僅拿不到任何的費(fèi)用，自己還得往里貼錢(qián)。廠家的抵制成為擺在劉老板面臨的一大難題。

　　但這時(shí)候，劉老板已經(jīng)心中有底了，因?yàn)樵趯?dǎo)購(gòu)員收編工作的同時(shí)，劉老板引進(jìn)的家電零售企業(yè)ERP信息系統(tǒng)也在同步實(shí)施，為他提供了科學(xué)的管理與決策支持，使他的盈利能力在不斷提升。做強(qiáng)自己，話(huà)語(yǔ)權(quán)變大，廠家的問(wèn)題自然也會(huì)有解決的辦法。

　?。ň凑?qǐng)關(guān)注下篇：劉老板借助信息化手段提升實(shí)力之路）

　　有些零售賣(mài)場(chǎng)擔(dān)心，拿到促銷(xiāo)員的主控權(quán)以后要發(fā)工資、上保險(xiǎn)、給福利等等，會(huì)增加費(fèi)用，給自己的成本造成很大的壓力，這種算靜態(tài)帳的思考方法不夠全面。他們忽略了收回導(dǎo)購(gòu)員的主控權(quán)以后可以為企業(yè)創(chuàng)造更大利益的一面。當(dāng)然，創(chuàng)造的效益大小還取決于其他管理措施的加強(qiáng)。

　　零售企業(yè)實(shí)施收編導(dǎo)購(gòu)員的工作難以實(shí)施，管理者本身的觀念以及決心大小其實(shí)是最大的一個(gè)阻力。只有老板的思路轉(zhuǎn)變了，有決心，收編工作才有可能開(kāi)展下去。劉老板之所以能夠把導(dǎo)購(gòu)員的收編進(jìn)行下去，就是因?yàn)樗陨淼挠^念上是沒(méi)有阻力的，他意識(shí)到外界阻力再大，也必須要實(shí)行，因?yàn)槭站幨巧嫦氯サ谋厝贿x擇，越早收編越主動(dòng)。如果自己不收編導(dǎo)購(gòu)員，繼續(xù)采用原有的模式運(yùn)營(yíng)，作為管理者其實(shí)對(duì)于整個(gè)賣(mài)場(chǎng)是掌控不了的，也不可能調(diào)動(dòng)所有員工的積極性。有了這種觀念以后，才有決心去執(zhí)行。

　　收編工作不能著急，要有緩沖時(shí)間

　　導(dǎo)購(gòu)員的收編是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，涉及到很多方面，不僅是一種思想的改造，而且也是企業(yè)相關(guān)制度以及考核機(jī)制進(jìn)行完善的過(guò)程。另外，導(dǎo)購(gòu)員收編，工資、勞動(dòng)保險(xiǎn)、員工福利等這些方面零售商肯定是要有一定的費(fèi)用產(chǎn)生，一時(shí)會(huì)給成本造成很大的壓力，企業(yè)的管理層在思想觀念的認(rèn)知上也需要一個(gè)過(guò)程，在時(shí)間上也需要有一定的緩沖期來(lái)適應(yīng)。如果收編工作太著急，效果不好的話(huà)，就可能形成內(nèi)外抵制，以后就很難再推行下去。因此，在做導(dǎo)購(gòu)員的收編工作時(shí)，沒(méi)有一年兩年的時(shí)間不可能做好。劉老板也只是完成了導(dǎo)購(gòu)員收編工作的第一步，在績(jī)效考核以及人員的提升上還需要進(jìn)行不斷提完善。

　　績(jī)效考核是收編工作的重點(diǎn)

　　對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員來(lái)講，被收編以后，他們更為關(guān)心的是我能夠得到什么，因此，要讓導(dǎo)購(gòu)員轉(zhuǎn)到營(yíng)業(yè)員，需要一個(gè)完善的考核制度，必須有一個(gè)創(chuàng)新的考核辦法。保底的工資要有，保險(xiǎn)福利也要有，銷(xiāo)售定量的增長(zhǎng)指標(biāo)的設(shè)定，主推型號(hào)的考核，月度定量主推的考核，季度考核的獎(jiǎng)勵(lì)，半年考核獎(jiǎng)勵(lì)，年終銷(xiāo)量獎(jiǎng)金的設(shè)定，都需要零售商去對(duì)這些考核進(jìn)行分析，目標(biāo)的定向全部細(xì)化，這些都非常重要。同時(shí)，在定好了目標(biāo)的最初階段，一個(gè)季度半年再去考核也不行，必須要一個(gè)星期考核一次。這一過(guò)程既是對(duì)數(shù)字的調(diào)整，也是對(duì)人員思想的調(diào)整，也是一個(gè)心理平衡的調(diào)整。因收編導(dǎo)購(gòu)員以后的績(jī)效考核，需要結(jié)合零售商各門(mén)店的自身情況，進(jìn)行不斷的完善，這樣才會(huì)使各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定更科學(xué)也更貼合企業(yè)。

　　人情關(guān)懷與嚴(yán)格管理并行

　　人是所有問(wèn)題的根本，收編導(dǎo)購(gòu)員，企業(yè)的文化建設(shè)必須要同步跟進(jìn)，要把導(dǎo)購(gòu)員當(dāng)成自己的親人，管理者既要做領(lǐng)導(dǎo)，還要做家長(zhǎng)，多一些人情關(guān)懷，來(lái)拉近與導(dǎo)購(gòu)員的距離。特別是要做好一些資歷比較老的導(dǎo)購(gòu)員的工作，他們的思想調(diào)整不到位，會(huì)影響一大片導(dǎo)購(gòu)員。

　　人情關(guān)懷、文化建設(shè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)他們建立起團(tuán)隊(duì)意識(shí)，導(dǎo)購(gòu)員是依托于零售賣(mài)場(chǎng)這個(gè)集體之中的，一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員能夠得到賣(mài)場(chǎng)的重視，能夠拿到更多的薪水，前提就是有賣(mài)場(chǎng)的存在，有團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)量的支撐。如果沒(méi)有了銷(xiāo)量，賣(mài)場(chǎng)不賺錢(qián)，導(dǎo)購(gòu)員也同樣是受損失者。

　　在關(guān)懷的同時(shí)，也必須要嚴(yán)格管理。導(dǎo)購(gòu)員的素質(zhì)也是參差不齊，對(duì)于特別不配合收編工作的導(dǎo)購(gòu)員經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎論證后要下決心清除，即使他很會(huì)賣(mài)產(chǎn)品也不能讓他留下。嚴(yán)格的管理也會(huì)讓導(dǎo)購(gòu)員認(rèn)識(shí)到，人不可能盲目自大，一個(gè)企業(yè)不會(huì)因?yàn)闆](méi)有了某個(gè)導(dǎo)購(gòu)員就不能夠生存，要促使所有導(dǎo)購(gòu)盡快轉(zhuǎn)變觀念。