理性對(duì)待三方合約

　　代理商最需要理性

　　代理商常常比喻自身的地位是“夾心餅干”，夾在制造商和大零售的中間，上不著天下不著地，無(wú)頭無(wú)根?，F(xiàn)實(shí)的情況也是如此：廠家和零售商都比自己強(qiáng)大，進(jìn)貨要給制造商先行打款，銷(xiāo)貨也等零售商賣(mài)完兩三個(gè)月之后才能進(jìn)賬，自己往往是另兩方的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁者。

　　也正因?yàn)榇砩坍a(chǎn)業(yè)地位有局限，區(qū)域性強(qiáng)，規(guī)模小，才需要理性，從宏觀和大趨勢(shì)的角度看待三方的合作問(wèn)題，特別是要理性看待“店大欺客，客大欺店”問(wèn)題。

　　實(shí)際上，社會(huì)消費(fèi)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)需求左右著流通業(yè)的大格局，左右著廠商關(guān)系。大的形勢(shì)和宏觀趨勢(shì)不會(huì)因一時(shí)一地一個(gè)企業(yè)的變化而變化，為此我們需要從全國(guó)市場(chǎng)的角度、從全家電行業(yè)的角度，從五年甚至十年的發(fā)展時(shí)間看待本地區(qū)、本行業(yè)、本品牌、本身的零售合作伙伴的變化，不能就事論事。

　　盡管新合作模式執(zhí)行中有許多問(wèn)題，合作另一方的陋習(xí)仍沒(méi)有完全改變，但用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看，新合約在方向上對(duì)市場(chǎng)的作用還是積極的。這種模式有助于在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，有助于給消費(fèi)者提供更多更好的品牌產(chǎn)品。有助于將那些規(guī)模小、管理水平低、品牌影響力弱的供應(yīng)商淘汰出主流渠道。這在總體上是有利于社會(huì)發(fā)展，有利于優(yōu)秀企業(yè)增長(zhǎng)的。既然如此，我們就應(yīng)該積極面對(duì)，審時(shí)度勢(shì)，而不是一味埋怨，簡(jiǎn)單抵制。

　　對(duì)待費(fèi)用的高低也需要理性看待。費(fèi)用高低、收費(fèi)方式如無(wú)違法即無(wú)對(duì)錯(cuò)之分；產(chǎn)品價(jià)格高低本質(zhì)上取決于供求狀態(tài)，賣(mài)場(chǎng)費(fèi)用高低取決于零售業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和市場(chǎng)供需雙方的總體需求滿足水平，不能簡(jiǎn)單地與歷史水平比較。如果零售商價(jià)碼過(guò)高而沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的效益，供應(yīng)商就會(huì)尋求其他渠道或者建立新的渠道，市場(chǎng)會(huì)調(diào)節(jié)雙方的行為和費(fèi)用價(jià)格。收費(fèi)的方式無(wú)論是打包收取還是分項(xiàng)收取、折扣收取還是固定收取只是形式問(wèn)題，只要符合稅法，也無(wú)太多爭(zhēng)論的價(jià)值。我們需要站在整個(gè)行業(yè)供求水平角度看待自己和本地的合作方。

　　另外，我們還要理性看待自己在三家博弈中的地位。既然我們看到自己在社會(huì)再生產(chǎn)中的地位不高，是 “夾心餅干”，在商業(yè)合作中要靠實(shí)力說(shuō)話，就要壯大自己的實(shí)力和優(yōu)秀合作伙伴的實(shí)力。如產(chǎn)品安裝性強(qiáng)的品類(lèi)的代理商，根據(jù)本地特點(diǎn)建設(shè)直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店和合營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店體系就不失為是一種好的方法。有些地方的代理商，可控專(zhuān)賣(mài)店的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到了三分之一，加上合作良性順暢的零售份額，可以發(fā)揮影響作用的市場(chǎng)份額已經(jīng)占到了70%，與廠家談判的籌碼就很強(qiáng)，受強(qiáng)勢(shì)連鎖的牽制也相對(duì)較小。所以，根據(jù)自己的實(shí)際情況，盡可能較早較快地發(fā)展連鎖觸及不到的專(zhuān)賣(mài)店等可控終端體系，才是發(fā)展提升自己再三方博弈中實(shí)力的有效對(duì)策。

　　　制造商的理性體現(xiàn)在哪里？

　　大型制造商與小型制造商在合作中的地位是不同的，理性的角度也會(huì)有所不同。

　　從總體上講，新模式對(duì)大品牌下一步的發(fā)展有利。這種模式是現(xiàn)行的合作方式向品牌集中、工商分工明確的買(mǎi)斷式的現(xiàn)代工商合作模式的過(guò)渡，有利于行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，也符合大品牌的長(zhǎng)期利益。為此，大品牌應(yīng)持“審慎的樂(lè)觀”態(tài)度，把握好尺度。但是在合作中，大品牌需要保持理性清醒頭腦的是自身渠道的均衡發(fā)展，對(duì)代理商及其所建立的專(zhuān)賣(mài)店渠道要給予高度的重視。

　　小家電、廚衛(wèi)家電、空調(diào)器與彩電冰箱是不同的，在縣級(jí)市場(chǎng)，向零售店送貨，送風(fēng)扇電飯煲，只能用手推車(chē)自行車(chē)，不能用大卡車(chē)。在城市市場(chǎng)，許多家電都是半成品，安裝施工完畢才能讓消費(fèi)者用上，沒(méi)有代理商的支持是萬(wàn)萬(wàn)不行的。代理商和廠家是現(xiàn)款結(jié)算，零售商特別是大連鎖與廠家大多不是現(xiàn)款現(xiàn)貨（只有少數(shù)大品牌如海爾、西門(mén)子、SONY才能現(xiàn)款現(xiàn)貨）。優(yōu)秀代理商的管理水平并不比辦事處分公司的水平差。代理商是老板在操作，分公司是職業(yè)經(jīng)理人在操作。前者是在做自己的事業(yè)，后者是在做別人的事業(yè)。這種情況下，不分行業(yè)、不分地區(qū)、不管現(xiàn)有代理商的水平，整體性地取消代理商是需要掂量又掂量的。理性對(duì)待代理商的價(jià)值非常重要。

　　對(duì)次級(jí)市場(chǎng)品牌專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)，要放在戰(zhàn)略高度來(lái)看待，必須給予足夠的重視，給予有效的支持和管理。

　　在做好上述工作的同時(shí)，大品牌制造商需要理性對(duì)待新合約，防止“左右傾”錯(cuò)誤。一方面，要看到現(xiàn)在和未來(lái)，大中城市家電連鎖是零售渠道的主體，需要將其作為主流市場(chǎng)的戰(zhàn)略合作伙伴之一認(rèn)真對(duì)待。不要簡(jiǎn)單認(rèn)為費(fèi)用高，動(dòng)不動(dòng)就撤場(chǎng)，對(duì)連鎖的需求要認(rèn)真對(duì)待，調(diào)整內(nèi)部和代理商體系的對(duì)接模式。另一方面，對(duì)談判要持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)真調(diào)研準(zhǔn)備，特別是做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集和整理。

　　小型制造商特別是小家電制造商，如果你的產(chǎn)品為大眾化產(chǎn)品，也不是未來(lái)新商機(jī)產(chǎn)品，對(duì)待新合作模式，還是要持理性謹(jǐn)慎態(tài)度為好。近年，有相當(dāng)一批小型企業(yè)，進(jìn)大連鎖的積極性很高，前赴后繼。他們看到的是大連鎖在中心城市的銷(xiāo)售能力和對(duì)品牌提升的可能。如果你的專(zhuān)業(yè)化做得很好、在某個(gè)領(lǐng)域和子行業(yè)你的產(chǎn)品是增長(zhǎng)前景良好的新商機(jī)產(chǎn)品，內(nèi)部準(zhǔn)備、代理商的準(zhǔn)備都很到位，在其他渠道營(yíng)銷(xiāo)、局部市場(chǎng)已經(jīng)取得成功，你可以考慮做進(jìn)場(chǎng)談判和簽約準(zhǔn)備。但是，如果你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足、代理商體系不健全、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)落后、財(cái)務(wù)系統(tǒng)不規(guī)范，我們勸您還是免簽這類(lèi)合約為好。因?yàn)樾履Ｊ綄?duì)小企業(yè)的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。你需要做好的是：提升產(chǎn)品力，建設(shè)好代理商體系，做好次級(jí)市場(chǎng)，做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，打造樣板市場(chǎng)，完善其他渠道。當(dāng)這些基礎(chǔ)工作做好以后（通常需要幾年時(shí)間），再依據(jù)那時(shí)候的渠道狀況而定。

　　理性是小型制造商最需要持有的一種科學(xué)心態(tài)。

　　零售商也需要理性

　　其實(shí)，在三方合作中，強(qiáng)勢(shì)一方通常是大連鎖，但越是強(qiáng)勢(shì)往往越缺乏理性。不信我舉兩例。

　　在家電零售商經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品類(lèi)別中，大家電所占的份額大，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)率小，不足整個(gè)利潤(rùn)的20%，而另80%甚至85%都來(lái)自于數(shù)碼產(chǎn)品和廚衛(wèi)小家電。但廚衛(wèi)電器廠家規(guī)模都不大，銷(xiāo)售額超過(guò)十億的全國(guó)不足十家。但連鎖零售商往往因?yàn)槠滗N(xiāo)售額小而輕視和他們合作的良性化，不注重切實(shí)地根本性地改善與這些制造商以及他們代理商的關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致這些制造商、代理商成批地將渠道重點(diǎn)向超市體系、建材體系傾斜，向二三級(jí)市場(chǎng)的專(zhuān)賣(mài)店傾斜，導(dǎo)致幾乎所有空調(diào)、廚衛(wèi)電器的品牌制造商全行業(yè)地都在建設(shè)專(zhuān)賣(mài)店，使2007年度專(zhuān)賣(mài)店建設(shè)超過(guò)一萬(wàn)家，從而使專(zhuān)賣(mài)店逐漸成為三級(jí)市場(chǎng)零售主體，既而導(dǎo)致連鎖向二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張受阻。連鎖零售商不妨做個(gè)調(diào)查，可以把自己門(mén)店的擴(kuò)張速度、單店銷(xiāo)量與專(zhuān)賣(mài)店做個(gè)對(duì)比研究，也可以把自己的增長(zhǎng)速度與建材超市、超市連鎖做個(gè)對(duì)比。導(dǎo)致這個(gè)局面的原因是不能長(zhǎng)期改善與合作方的合作關(guān)系，只注重自身的贏利，而過(guò)于輕視雙贏和多贏。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)特點(diǎn)是資源由市場(chǎng)調(diào)節(jié)，利益需要均衡化，不會(huì)讓買(mǎi)賣(mài)中供求的任何一方長(zhǎng)期處于有利狀態(tài)，市場(chǎng)會(huì)調(diào)節(jié)和平衡。正因?yàn)樽约旱膹?qiáng)勢(shì)，看不起合作的廚衛(wèi)制造商和代理商，才導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)。

　　第二例：合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性問(wèn)題。合同是需要嚴(yán)肅對(duì)待的，買(mǎi)賣(mài)雙方的價(jià)碼高低可談，一方可以堅(jiān)持自己的高價(jià)碼，這是無(wú)可厚非的，誰(shuí)規(guī)定扣點(diǎn)不能為50%，誰(shuí)說(shuō)選位費(fèi)不能確定為100萬(wàn)，有人出價(jià)無(wú)可厚非。但是合同一旦簽訂，就要嚴(yán)肅對(duì)待合約，強(qiáng)勢(shì)一方需要提高執(zhí)行力。既然大部分費(fèi)用已經(jīng)打包納入到固定費(fèi)用中，就要嚴(yán)格執(zhí)行，管束好自己的分公司和基層單位，包括變革內(nèi)部的考核體系，強(qiáng)化監(jiān)察，嚴(yán)厲處罰違規(guī)行為。但過(guò)去現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行情況是合同外的收費(fèi)沒(méi)有停止，導(dǎo)致供應(yīng)商對(duì)合同執(zhí)行失去信心的同時(shí)，零售商也失去了其根本利益。其表現(xiàn)就是在廚衛(wèi)電器行業(yè)，年初合約年終才簽。如果你的信譽(yù)丟了，長(zhǎng)期的損失有多大？如果你的經(jīng)理人隊(duì)伍職業(yè)品質(zhì)丟了，你的企業(yè)文化的損失和人力資源損失有多大？你的分公司似乎表面上完成了規(guī)定的業(yè)績(jī)，甚至超額，但這一部分“上交的利潤(rùn)”其實(shí)本來(lái)可以在總公司與供應(yīng)商的工商談判中獲得，而且這種所得是雙贏的，制造商還另外得到了銷(xiāo)售額?，F(xiàn)在的問(wèn)題是大連鎖總公司并沒(méi)有看到自己的根本利益即將丟失。所以，非理性的合作，強(qiáng)勢(shì)一方并非得到了應(yīng)得的利益，而往往是“堤外補(bǔ)了堤內(nèi)損失”。

　　　　那么，連鎖零售商需要怎樣理性對(duì)待三方合約呢？

　　第一個(gè)需要理性對(duì)待的是“小行業(yè)”，需要重視與“小行業(yè)中的大企業(yè)”合作的雙贏。在連鎖零售商的上游資源中，平板電視的銷(xiāo)售額固然大，制造商企業(yè)規(guī)模也很大，但這個(gè)行業(yè)卻無(wú)錢(qián)可賺。而廚衛(wèi)行業(yè)總共不到零售額的15%，但卻是盈利資源的提供商，連鎖沒(méi)有理由不重視這個(gè)行業(yè)，沒(méi)有理由不理性對(duì)待這個(gè)行業(yè)。如果簡(jiǎn)單認(rèn)為這個(gè)行業(yè)企業(yè)規(guī)模小，就忽略了雙贏，難免雙輸。如果廚衛(wèi)家電的企業(yè)認(rèn)為在某個(gè)渠道的利潤(rùn)空間太小，他們會(huì)行業(yè)性地將資源向其他渠道傾斜，如超市體系、建材體系，特別是專(zhuān)賣(mài)店體系。2007年度廚衛(wèi)行業(yè)中的幾乎所有企業(yè)對(duì)專(zhuān)賣(mài)店建設(shè)都很用心，對(duì)特許開(kāi)店均投入巨大的資源支持。其實(shí)小行業(yè)中有許多戰(zhàn)略規(guī)劃水平很高的企業(yè)，他們未來(lái)的發(fā)展前景甚至好過(guò)彩電等行業(yè)，當(dāng)前的利潤(rùn)水平也比大家電好得多。我們沒(méi)有理由不認(rèn)真理性地對(duì)待和他們的雙贏合作。

　　第二個(gè)是需要理性對(duì)待代理商，不要自負(fù)地認(rèn)為渠道扁平化便可以“消滅”代理商。渠道扁平化只能說(shuō)是一種客觀趨勢(shì)，但不是一種拔苗助長(zhǎng)的主觀行為。任何一類(lèi)企業(yè)都不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為扁平化就可以取締代理商。制造商不能這樣做，零售商也不能這樣做。不是所有的地區(qū)、所有的行業(yè)都適合于廠家直接對(duì)接零售賣(mài)場(chǎng)，彩電等大家電在大城市適合直營(yíng)，而在一般城市特別是縣城，價(jià)值低、體積小的小家電就不適合于直營(yíng)（美的小家電、格蘭仕微波爐一直采用代理制也是基于這些產(chǎn)品的特點(diǎn)，我們不要簡(jiǎn)單地與冰箱彩電類(lèi)比）。半成品的家電如空調(diào)、熱水器、煙灶消、家用水處理等就更要有服務(wù)型代理商介入，做售后安裝和維修處理。近年來(lái)，制造商已經(jīng)對(duì)“扁平化”持謹(jǐn)慎態(tài)度了，因?yàn)槊つ勘馄交魅醮碇埔呀?jīng)使某些企業(yè)嘗到苦果。大連鎖的售后服務(wù)水平廠家是不敢恭維的，自身的安裝維修體系和社會(huì)特約維修單位的管理水平零售商自身大概也很清楚，只有代理商的支持。這些行業(yè)代理商的存在是社會(huì)專(zhuān)業(yè)化分工的結(jié)果。既然有分工，我們沒(méi)有理由不合作，沒(méi)有理由不為合作一方留下盈利空間。按說(shuō)最理想的扁平化是網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，零售商都應(yīng)該“扁平掉”，但為什么零售商還有存在的必要呢？因?yàn)樯鐣?huì)生產(chǎn)力只發(fā)展到目前這個(gè)水平，零售商有它獨(dú)特的專(zhuān)業(yè)分工和特有的作用。

　　對(duì)代理商的“弱小”地位也要理性看待。大品牌的代理商真的弱小嗎？管理水平真的很低嗎？真的可以“忽略不計(jì)”“任意打壓”嗎？非也。經(jīng)過(guò)幾輪競(jìng)爭(zhēng)，各地優(yōu)勝下來(lái)的代理商已不是當(dāng)年的個(gè)體工商戶了，他們已經(jīng)具備了適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的能力，戰(zhàn)略水平已經(jīng)很高。作為“三國(guó)演義”初期中弱小的“劉備”，代理商已經(jīng)開(kāi)始與“江東孫權(quán)——制造商”聯(lián)合，快速推進(jìn)了品牌專(zhuān)賣(mài)店就是其中一例，與制造商組建銷(xiāo)售公司也是一例。越來(lái)越多的制造商也開(kāi)始將代理商視作合作同盟而給予扶持。在所在地區(qū)，代理商也普遍地與本地區(qū)的“坐地虎”——強(qiáng)勢(shì)傳統(tǒng)百貨、區(qū)域家電連鎖有良好的合作。就合作策略而言，代理商與大連鎖相比，近年來(lái)已經(jīng)略勝一籌，難道這個(gè)結(jié)果不該讓大連鎖冷靜思考嗎?

　　第三個(gè)需要理性對(duì)待的是對(duì)本企業(yè)內(nèi)部管理，約束好合同外對(duì)供應(yīng)商利益的索取行為，不管是“個(gè)人行為”還是分公司、區(qū)域中心的“集體行為”。因?yàn)檫@類(lèi)行為并不能增加總公司的利益大盤(pán)，相反，會(huì)極大地傷害零售商自身的根本和長(zhǎng)期利益。而這種合同外的利益索取必須下大決心、花大氣力嚴(yán)格治理才能解決，靠企業(yè)的制度自我革命才能解決?？糠ㄔ骸⒐ど叹?、反貪局是無(wú)法從根本上解決問(wèn)題的。同樣是零售業(yè)，沃爾瑪就按合同辦事；同樣是中國(guó)人，同樣是經(jīng)理人，到了沃爾瑪工作就很廉潔。難道不是企業(yè)文化問(wèn)題嗎？難道不是企業(yè)自身的管理問(wèn)題嗎？我們是到了需要理性反省認(rèn)真對(duì)待的時(shí)候了。

　　第四個(gè)需要理性對(duì)待的是合約中的增長(zhǎng)率測(cè)算問(wèn)題。測(cè)算需要增加客觀性減少主觀性。行業(yè)特點(diǎn)不同、區(qū)域消費(fèi)水平不同，增長(zhǎng)指標(biāo)就應(yīng)不同。在當(dāng)前的三方關(guān)系并不輕松的格局下，寧可少算些也不宜多算些。“逼”供應(yīng)商增加銷(xiāo)量總有個(gè)限度，超出這個(gè)限度就會(huì)出現(xiàn)“虱子多了不咬，債多了不愁”。近年來(lái)，單店產(chǎn)出遞減，大連鎖開(kāi)店供應(yīng)商謹(jǐn)慎跟進(jìn)，相當(dāng)一批門(mén)店不愿意進(jìn)場(chǎng)，難道還不能令我們理性思考謹(jǐn)慎對(duì)待嗎？

　　新合作模式符合流通業(yè)發(fā)展方向，符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，只能是一種可能性，而具體能否推動(dòng)流通的進(jìn)步、連鎖本身能否長(zhǎng)期收益還要取決于具體條款的內(nèi)容、各方利益平衡的程度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的合作條件和合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性，非理性對(duì)待只能得到“雙輸”乃至“三輸”的結(jié)果。         （責(zé)編 朱禹韜）