用制度對區(qū)域經(jīng)理貪腐說“不”

　　隨著知名品牌企業(yè)銷售指標(biāo)的逐年攀升和管理要求（如，渠道扁平化、深度協(xié)銷、直營）的日趨細(xì)化，其營銷組織的裂變和擴張速度也相應(yīng)加快。同時，為了有效應(yīng)對競品日益加劇的挑戰(zhàn)、提升市場響應(yīng)能力，知名企業(yè)越來越多地賦予一線管理者、尤其是區(qū)域經(jīng)理（一線市場的最高“長官”）們越來越多的實權(quán)——小到物料的分配、基層業(yè)務(wù)人員的招募、常規(guī)促銷活動的開展和緊俏貨物的配發(fā)，大到對門店的支持力度、代理商代理資格的確立、下屬的升遷和重大促銷活動的安排。由于不可避免地受到社會不良習(xí)氣的蠱惑和侵蝕，加之，很多知名品牌企業(yè)因尚處于擴張初期、尚缺乏切實有效的外部銷售平臺管控機制。因而，不可避免地導(dǎo)致了俗稱“封疆大吏”的區(qū)域經(jīng)理們利用手中職權(quán)之便來尋租這類貪腐現(xiàn)象的發(fā)生。

　　從目前的表現(xiàn)形式上看，區(qū)域經(jīng)理的貪腐主要有以下五個方面：

　　◎鉆公司銷售/市場政策的空子，對部分銷售/市場費用進(jìn)行私自“截留”。

　　示例：

　　A公司是廣東中山一家知名的冰箱企業(yè)，為在二、三線市場的推廣上搶占先機，出臺了一個新政策。即每個季度各轄區(qū)內(nèi)市場費用額度的40%，可由該片區(qū)（區(qū)域）經(jīng)理酌情核準(zhǔn)使用。之后，再按照公司規(guī)定核銷。應(yīng)該說，此舉是很多非絕對主流型、非一線品牌在實戰(zhàn)中頗為中意的招數(shù)。本意，是借由給予區(qū)域經(jīng)理充分的空間和自由度，來提升市場響應(yīng)速度并進(jìn)而打擊競品的，出發(fā)點無疑是好的。但半年下來，有很多經(jīng)銷商反映，以前是有需要就申報，現(xiàn)在則變成了誰和區(qū)域經(jīng)理走得近、關(guān)系處得好，誰就核得多。無奈，A公司緊急叫停了該新政。

　　◎冒用或盜用公關(guān)費用，將本應(yīng)用于業(yè)務(wù)拓展和客情維系的?？钪酗査侥?。

　　示例：

　　B公司是深圳一家知名的數(shù)碼產(chǎn)品制造商，主做國內(nèi)二、三線商超和3C賣場。為應(yīng)對現(xiàn)在到處盛行的“潛規(guī)則”及由此引發(fā)的區(qū)域經(jīng)理們的集體索要，該公司將上月回款額度的一定比例作為公關(guān)費用，直接劃撥給區(qū)域經(jīng)理使用。一段時間下來，業(yè)務(wù)量并沒有如預(yù)期般增長。困惑與失望之余，企業(yè)主讓財務(wù)部門發(fā)文告知區(qū)域經(jīng)理，本月再申領(lǐng)公關(guān)費用時，須提供正規(guī)發(fā)票或提交詳細(xì)說明（請的誰？什么時候的事？是在哪里請的？都做了什么？都有誰參與？證明人是誰？）。否則，一律不辦。結(jié)果，可想而知，絕大多數(shù)區(qū)域經(jīng)理都無法達(dá)到要求，也因而就不用去報什么所謂的公關(guān)費用了。

　　◎以業(yè)績考核、職位升遷評定和銷售區(qū)域/崗位劃分研判為由，明里暗里向下屬索賄。

　　示例：

　　C企業(yè)是上海一家知名的電動工具制造商，管理應(yīng)該還算規(guī)范。因為所服務(wù)的對象主要是企事業(yè)單位（即，俗稱的專業(yè)客戶），區(qū)域經(jīng)理及其下屬的工作安排基本上是在公司待半個月、出差在外半個月。公司為了提高工效、適應(yīng)這種工作安排，就把區(qū)域內(nèi)所有營銷人員的績效考核、連同升遷、調(diào)遣什么的，全部交由區(qū)域經(jīng)理操辦。試行一段時間后，公司總裁辦和人力資源部不斷接到OA或信函或傳真形式的投訴，反映部分區(qū)域經(jīng)理公開收受下屬好處，來行使自己的權(quán)責(zé)。一查，基層所反映的很多情況，居然還都是屬實的。

　　◎以政策執(zhí)行偏向、銷售范圍界定和代理資格認(rèn)證為由，明里暗里向客戶索賄。

　　示例：

　　主營廚衛(wèi)小家電的D公司坐落在浙江杭州，是國內(nèi)知名的上市企業(yè)。由于產(chǎn)品專業(yè)感強、市場介入早、質(zhì)量穩(wěn)定，加之營銷策略對路、營銷組織健全，很快便風(fēng)靡全國。為求得代理權(quán)，各地商家可謂是絞盡腦汁、竭盡全力，無所不用其極。這下好了，區(qū)域經(jīng)理成了香餑餑。想做D品牌代理？那可要看你的“表現(xiàn)”了。于是乎，敢于公關(guān)、舍得投入、長于客情（而不是綜合實力）的那些商家，皆如愿拿到代理權(quán)。因為在市場上一騎絕塵、“一股獨大（市場占有率遙遙領(lǐng)先于所有競品）”，一開始D企業(yè)還沒覺得有什么。等到來自廣東的巨無霸M企業(yè)一舉殺入、風(fēng)云突變時，D企業(yè)才猛的發(fā)現(xiàn)，自己的渠道伙伴有不少并非是所在市場的“前三甲”、有的甚至很不專業(yè)很不入流、很不給力……

　　◎以合作方遴選/推薦、合作金額上下浮動和合作范圍圈定為由，明里暗里向合作方索賄。

　　示例：

　　同為小家電制造商的E企業(yè)位于寧波，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的細(xì)分行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因為要在各地做大量的墻體和戶外廣告且存在著各廣告公司單位面積價格各異、折扣幅度參差不齊、制作時間先后不一和發(fā)票開具要求迥然不同諸多實際問題，像有些敢為人先的民營企業(yè)一樣，E企業(yè)果斷地把各地與廣告公司的業(yè)務(wù)洽聯(lián)及相關(guān)對接的權(quán)限，直接下放給了各地的區(qū)域經(jīng)理——要求只有一個，在開票時按照公司的既定規(guī)矩辦！滿以為給了大家信任，大家就會投桃報李、還公司以信任。可結(jié)果呢，并非如此——經(jīng)財務(wù)和稽查部門一致審定后發(fā)現(xiàn)，總制作面積較上年遞增了65%，但總投入則較上年遞增了110%多??！后終查實，有超過四分之一的區(qū)域經(jīng)理利用職權(quán)之便，賺了“外快”。

　　應(yīng)該說，區(qū)域經(jīng)理的貪腐，對其所服務(wù)知名品牌企業(yè)的危害性是非常大的！原因很簡單！首先，它造成了企業(yè)有形資產(chǎn)的流失；其次，它助長了不良歪風(fēng)習(xí)氣的滋生和蔓延，并進(jìn)一步動搖了健康企業(yè)文化的根基；再其次，它損害了企業(yè)切身的中長遠(yuǎn)利益，是對企業(yè)無形資產(chǎn)（名聲臭了，花多少錢才買得回來？！）的踐踏和損毀；最后，它嚴(yán)重危及企業(yè)的渠道安全，對企業(yè)今后的發(fā)展形成了強有力的制約——相當(dāng)于埋下了隨時可能引爆的“炸彈”。后果，可想而知！因此，可以說，性質(zhì)惡劣、危害極大，是非整治不可的！

　　在這里，我們不妨套用一下大文豪列夫·托爾斯泰先生的一句名言——“成功的企業(yè)，都是相似的！而不成功的企業(yè)，則各有各的原因！”。的確，因為區(qū)域經(jīng)理貪腐而深受其害的企業(yè)不在其少。相反的，因為對區(qū)域經(jīng)理貪腐整治有道進(jìn)而大獲其益的企業(yè)也不在少數(shù)！比如，超人公司。超人公司經(jīng)過多年的發(fā)展，已擁有超過百人的區(qū)域經(jīng)理隊伍。那么，在整治區(qū)域經(jīng)理貪腐方面，超人有哪些應(yīng)對之道呢？如果有，問題在于，超人的這些“道”，有沒有延緩企業(yè)的響應(yīng)速度、給競爭者以可乘之機，或是讓團隊成員束手束腳、無法作為呢？答案是肯定的：沒有！

　　超人的做法，可以綜合概括為以下四點：

　　1.政策不留空子、費用不留口子。比如說，公司每年都對前一年的銷售政策進(jìn)行修訂、完善，對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決，對存有異議的地方給以明確。同時，設(shè)計了不同層級，對應(yīng)不同的費用管理權(quán)限并相互制約、雙向監(jiān)督。

　　2.費用同時與“業(yè)績達(dá)成+職務(wù)層級+市場層級（不同的市場層級，額度也不一樣哦）+使用者企業(yè)年資”掛鉤并實行 “先規(guī)劃、后使用，有緣由、‘票’說話，結(jié)余多、得大頭（企業(yè)得小頭）”的管理方式。

　　3.有建議資格、具洽談能力，但無拍板權(quán)限；有申請自由、具提案意識，但無決策授權(quán)。即便是小額的市場費用（像30、50、100的），區(qū)域經(jīng)理也必須嚴(yán)格按照公司既定要求，通過OA一步步走流程、逐級簽審意見直至被批準(zhǔn)。

　　4.兩權(quán)分立、相互制約；降低額度、擠壓空間。讓銷售部門和市場部門成為“對立面”——在遇有與外聯(lián)單位商洽時，兩部門必須“聯(lián)合作業(yè)”并分別簽署對對方部門現(xiàn)場表現(xiàn)的說明書。同時，將發(fā)生在區(qū)域經(jīng)理轄區(qū)內(nèi)的市場費用“化整為零”拆散使用。這樣，就可以最大限度地降低區(qū)域經(jīng)理的貪腐空間了。

　　通過這么多年的努力，應(yīng)該說，超人營銷團隊建設(shè)的成就有目共睹。歸根結(jié)底，如果說超人的做法有什么可圈可點的地方，那就是，第一，制度在前、實操在后；第二，用制度來管人、用制度來育人、用制度來保人（不要讓團隊成員走上違法亂紀(jì)的不歸路?。⒂弥贫葋砑钊?！

　　說到底，對于企業(yè)主而言，區(qū)域經(jīng)理的貪腐，絕不是什么無關(guān)痛癢、無足輕重的小問題！所以，從企業(yè)中長遠(yuǎn)發(fā)展計，該是正視它并尋求用制度整治乃至徹底化解它的時候了！