代理商人才隊伍建設(shè)更要系統(tǒng)化

　　如今的代理商再也不是當年坐在家里等人提貨的時代了，而是需要代理商自身有聰明的頭腦、勤奮的雙手，還需要一些愿與你共同創(chuàng)業(yè)發(fā)展的人才。天津傾心公司已經(jīng)走過了十年，取得今天的成績無疑是靠這些年來打造的一支能做事的團隊。

　　我用人的標準，首先是先給予充分的信任，給其足夠的發(fā)展空間來任用他，給他足夠的資源來讓其得以施展發(fā)揮，并不是一開始就用條條框框來限制他的發(fā)展，讓他感到壓抑，不能釋放自己。比如，沁園的項目經(jīng)理是一個來公司不到一年的年輕人，我并沒有因為他年輕而不給機會，相反我看到了他身上的潛質(zhì)，這種情況下，盡管他很多事情暫時不會做，很多事情暫時不能很好的把握，那么我?guī)退觯瑤退治?，就這樣也就半年的時間，他已經(jīng)能夠獨立的運營沁園這個產(chǎn)品了。

　　公司在十年間來了很多人，也走了很多，有主動要求離職的，也有被動離職的，不管是如何離開的，與他們相處的過程中，都會帶給我很多啟示，使我感受到，一個人在不同的階段目標是不一樣的，他的價值觀會隨著環(huán)境的變化而悄然發(fā)生著改變。這需要我們作為領(lǐng)導也要相應做出適時的調(diào)整。

　　首先用人的基本素質(zhì)要提高。以前由于公司實力等各方面的原因，公司成立之初的人員素質(zhì)層次偏低，一些受系統(tǒng)教育較少的人，目標價值會很膚淺，可能只會小富即安。一部分人在公司學會了經(jīng)商之道，就想自己出去做事情，這樣才感覺更踏實一些，怕將來被淘汰。還有一少部分人希望向高處走的，所以留下來了，他們更愿意做職業(yè)經(jīng)理人的角色，通過自身的努力獲得較高的地位與評價。我們公司的廚房電器和煙灶熱的經(jīng)理，都是我手把手從學電腦教起，到現(xiàn)在都能在商場中獨擋一面了。我并不是說那些出去做事的人不對，只是人對自己的定位不同，我需要是那些能夠踏實的做事情，能夠和企業(yè)共同發(fā)展的人。

　　其次，如果把人力資源發(fā)揮好，考核很重要。最近，我招了10個員工去培訓，最后就剩下兩三個人了，這是評價體系所起的作用。原來可能會都留下，但現(xiàn)在有了這個考核體系后，除了感性的認識外，更有理性的數(shù)據(jù)。我所建立的考核評價體系雖然也有很多不盡人意的地方，但一直在努力完善。

　　一個公司如果沒有考核評價體系是不可能的得到快速發(fā)展的。以前評價是模糊的，是憑感覺，現(xiàn)在是慢慢將評價體系公開化、明確化，員工可以參照這個考核評價體系也會量化自己在公司的業(yè)績、能力等等方面。這個考核評價體系分成兩部分：一部分是回款提成算業(yè)績，另外一部分是群眾考核，比如一個人好壞，業(yè)績好壞是一方面占50%，遵守紀律、不遲到早退，認真執(zhí)行各項工作，執(zhí)行力比較強，這一方面要占30%。還有20%是道德規(guī)范，這個由我來評價，像有些帳目不清等，都會在考核評價體系中體現(xiàn)出來。一個人業(yè)績好不一定是“好”，一定還要有其它的因素存在。與很多公司將考核結(jié)果公布不同的是，我不會將結(jié)果輕易公布出去的，因為我認為考核分數(shù)代替不了我的眼睛，理論和現(xiàn)實是存在著差距的，作為公司的決策人，還要結(jié)合的是直覺，因為人本身就是一個復雜的情感動物，理論代替不了直覺，一對一地與員工進行交流是必要的，此時，會把考核結(jié)果與他共同分享一下，共同解決考核當中所出現(xiàn)的問題。

　　作為一個優(yōu)秀的代理商企業(yè)，由于每個人都有自己的判斷與選擇，我們所要做的是，讓我們的用人機制日趨的合理。只要用人機制合理，給員工一個合理回報，那么企業(yè)不乏人才，團隊就不會消亡，雖然某個人走了，但會有更優(yōu)秀的人上臺。讓這個平臺永遠充滿的活力，才能為企業(yè)輸入更多的人才。

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