強勢品牌如何在弱勢市場進(jìn)行渠道規(guī)劃

　　編者 外省家電品牌進(jìn)軍廣東有多難

　　有的品牌，在發(fā)展初期往往由于自身實力的限制，或者由于產(chǎn)品的特性，在某些區(qū)域發(fā)展相當(dāng)好，但在某些區(qū)域很不理想。

　　然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來越好，當(dāng)初發(fā)展不好的區(qū)域就想“收復(fù)舊山河”，進(jìn)軍薄弱地區(qū)。

　　廣東市場是一個非常奇怪的區(qū)域，在家電行業(yè)，通常被比喻為外來品牌的葬身之地。這么多年來，極少有廣東省外的企業(yè)在廣東市場占得便宜的。當(dāng)年奧克斯憑借“1元錢空調(diào)”、“中巴之戰(zhàn)”等超常規(guī)的連續(xù)性戰(zhàn)役，才占得一席之地；海爾也是依靠大規(guī)模高額度的促銷費用、廣告推廣才穩(wěn)步發(fā)展。

　　方太品牌早年通過香港的代言人做廣告，使得南方人產(chǎn)生錯覺，以為方太就是家門口的品牌，因而方太銷售也不錯。而電視機產(chǎn)品，外來品牌幾乎就沒有任何優(yōu)勢。作為國內(nèi)甚至全球家電制造基地，廣東出品的品牌和產(chǎn)品幾乎占據(jù)了家電行業(yè)所有產(chǎn)品線，而且每一個產(chǎn)品線的知名品牌都能叫得出幾個。

　　那么，在其它區(qū)域強勢的品牌，到弱勢區(qū)域市場，其渠道規(guī)劃如何制定？

　　困于渠道拓展速度

　　自營轉(zhuǎn)代理

　　國內(nèi)品牌HQ家電企業(yè)主要產(chǎn)品為油煙機、燃?xì)庠?、消毒柜、熱水器，?biāo)準(zhǔn)的一個廚衛(wèi)電器品牌企業(yè)，其在國內(nèi)銷售10余年，曾經(jīng)多次名列國內(nèi)市場銷售前五名。尤其在華東、華北市場，占有率一度占居前三列，但在華南市場，特別是廣東，包圍在眾多本土品牌之中，一直難有出頭之日。

　　2001年的時候，HQ品牌開始謀求做大華南市場，畢竟華南市場占據(jù)全國家電銷售三分之一之多，華南市場的容量和消費力都非?？捎^，失去這塊市場，對于任何品牌來說，都是一個缺口或者說是一個遺憾。在這之前，HQ已經(jīng)在華南做了好幾年，雖說銷售不十分理想，但在一些重要賣場銷售不錯，比如在廣州百貨、天河城、王府井等地方銷售占據(jù)前五名，對于一個沒有使勁就出這么好成績的外地品牌來說，達(dá)到主流賣場前五名已經(jīng)相當(dāng)不錯了。

　　但是HQ品牌在二三級城市沒有打開銷售渠道，在廣州主流賣場之外的小店鋪、小連鎖店鋪、二三級市場的渠道都呈現(xiàn)薄弱狀態(tài)。而在其他區(qū)域，華北、東北、華東，HQ品牌產(chǎn)品已經(jīng)向縱深發(fā)展，渠道優(yōu)勢明顯。因此，HQ在銷售速度達(dá)不到理想的狀態(tài)下，出現(xiàn)了尋求“渠道銷售代理”的想法。當(dāng)時，HQ希望以當(dāng)時廣州、深圳的主流商場為基礎(chǔ)，通過代理商的運作，借助代理商的渠道優(yōu)勢，把HQ品牌滲透下去。

　　從2001年9月份開始，HQ在華南實行總代理制，代理公司全權(quán)負(fù)責(zé)HQ在華南區(qū)域的品牌維護(hù)、渠道管理、促銷員管理，采取一次性保證金加定期訂貨任務(wù)的授權(quán)要求，所有代理費用全部來自代理商公司的訂貨費用內(nèi)，按照約定流程申請、報批，按固定扣點定期報銷；所有HQ原有市場管理人員一律撤銷，整個華南區(qū)域市場只有代理商公司一條線管理。代理商公司在華南區(qū)域擁有良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，其代理的家電品牌在業(yè)內(nèi)赫赫有名，在廣西南寧擁有具備獨立運作的分公司，對二級城市市場采取業(yè)務(wù)代表走動式管理制。HQ對代理商公司的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、渠道關(guān)系、先前代理經(jīng)驗特別看好，這也是HQ能夠全盤交付整個市場給代理商公司的重要原因。

　　點評：

　　常言道：變則通。企業(yè)在遇到營銷困境的時候，通常有兩種出路，一種就是積極改善自身，通過自身組織和營銷渠道的不斷優(yōu)化，逐漸增強競爭力和盈利能力，提升銷售速度。另一種方式就是對自身信心不夠，或者需求更快的發(fā)展速度，依靠自身的緩慢增長不能達(dá)到戰(zhàn)略要求，這種情況下，對外部力量的需求和合作就成為一種提升自身的出路。

　　無疑，HQ公司在銷售遇到困阻之后，想到了渠道變革。代理制是一種成熟市場形態(tài)下的產(chǎn)物，對于維護(hù)廠家的資金安全有很好的模式保障。同時，代理商往往擁有現(xiàn)成的銷售渠道，對于HQ這樣一個急于擴建南方銷售渠道，期望通過渠道的擴張達(dá)成銷售的高速增長的企業(yè)來說，選擇代理商是一個很好的出路。但是，在這個協(xié)議里面，我們看到，HQ公司對于渠道甚至對于產(chǎn)品的控制權(quán)很弱，也就是說，代理商運作的好壞將會直接決定HQ的市場得失。

　　主流網(wǎng)點開始淪陷

　　拓展渠道也乏術(shù)

　　代理商公司接手以后，起始動作相當(dāng)大，組建了HQ產(chǎn)品銷售事業(yè)部，人員隨即全部到位，盤點、轉(zhuǎn)接工作在兩個星期內(nèi)全部完成，當(dāng)月份，由于市場此時已是旺季，銷量沒有發(fā)生大的影響，只是幾個網(wǎng)點發(fā)生了補貨問題，接下去的三個多月，也就是年前的一段時間，銷量有較小幅度的增長，但都在10%以內(nèi)，但也就在這段時間，有幾件事值得反思。

　　在轉(zhuǎn)移交接的過程中，由于廠家和經(jīng)銷商之間平添了一層代理商，中間環(huán)節(jié)的增加影響了部分經(jīng)銷商的積極性，雖然大部分型號產(chǎn)品利潤點維持不變，但隨著新型號產(chǎn)品的上市，經(jīng)銷商對于與以前不同的市場運作模式引起一定的疑惑，尤其是地級城市的個體型經(jīng)銷商，他們往往是憑借關(guān)系或者偶然因素銷售HQ產(chǎn)品，供貨源頭的改變、利潤分配方式的變化促使他們走向快速清理庫存、轉(zhuǎn)移品牌代理之路。對于中國大多數(shù)二級市場個體性經(jīng)銷商，我們說，影響其經(jīng)營品種的往往是廠商業(yè)務(wù)代表以及和業(yè)務(wù)代表之間的關(guān)系，因為這決定了業(yè)務(wù)代表給其市場政策的優(yōu)惠力度。這些經(jīng)銷商往往是當(dāng)?shù)剌^有影響力的“地頭蛇”，這些經(jīng)銷商的離去，使得HQ很短時間內(nèi)在這些區(qū)域形成“渠道真空”，即使后來業(yè)務(wù)員根據(jù)自己的關(guān)系重新尋找經(jīng)銷商，也由于渠道變化、影響市場推進(jìn)的相對速度而影響整個區(qū)域市場的成熟度。

　　我們再看看HQ渠道改制對于廣州、深圳等一線市場經(jīng)銷商的影響情況，雖然也受到改制的沖擊，由于大型商場制度的相對成熟，在終端表現(xiàn)出來也只是貨源問題，銷售沒有形成較大的下跌。但不容忽視的是促銷員層面，這種變革對他們來說是致命的，促銷員的歸屬在改革的協(xié)議中劃歸到代理商公司這邊管理，致使促銷員心理失衡，“HQ改變思路了，是不是也要更換我們了”，“新公司對我們會如何？”，種種顧慮，促銷員陣營開始人心惶惶，甚至有的致電HQ總部，只是為了討回一個“名分”。試想，在這種情緒干擾下，能賣得好嗎？以至于過年之后部分促銷員離職，當(dāng)然，剩下的相當(dāng)一部分人就是“等待恢復(fù)正身”，要不就是飯碗難找的員工。

　　2002年8月，廣州、深圳等中心城市現(xiàn)有網(wǎng)點銷售量已經(jīng)不能保證正常的銷售費用和管理費用的支出，代理商公司決定繼續(xù)開發(fā)新的銷售渠道，這中間，既包括原有網(wǎng)點的改建、擴建，也包括廣州外區(qū)網(wǎng)點的新建，但都沒成功挽回既定的敗局。

　　原有網(wǎng)點的改建、擴建耗資是很大的，商場經(jīng)常以銷售目標(biāo)的達(dá)成情況為由，迫使HQ品牌專柜移位、改建，這個時候，其實60%的單店銷售利潤已經(jīng)不能維持其起碼的成本，移位、改建意味著HQ在商場銷售地盤的縮小，位置也越發(fā)不理想，應(yīng)該說，這種變化極大的損害了HQ在商場的形象，甚至在有的商場，HQ已經(jīng)毫無立足之地，極少的產(chǎn)品放置在某個角落或者干脆撤場。減小專柜面積的直接效應(yīng)就是減少促銷員的數(shù)量，更無異于釜底抽薪，HQ在許多商場的地位一下子變得撲朔迷離，到這個時候，我們認(rèn)為，HQ的代理商選擇失敗是必然。

　　至于廣州外區(qū)的網(wǎng)點擴張，我們有必要先看看HQ在華南二級市場的市場形勢。珠三角地區(qū)屬于高收入地區(qū)，對于HQ這樣一個欲以行業(yè)第一品牌號召力影響市場的形象出現(xiàn)，圍困在華帝、美的、科龍、萬和、萬家樂等本土品牌之中，由于品牌宣傳費用的跟進(jìn)不足，毫無動彈之力；對于粵東、粵北、粵西三級市場，由于HQ在該地區(qū)知名度的極其弱小，渠道是打開了，但銷售力更差，久而久之，經(jīng)銷商喪失興趣，市場隨之陷落。

　　點評：

　　HQ放棄自營渠道，選擇代理商經(jīng)營，按道理說，這兩種模式都具備存在和做大做強的理由，那為什么，HQ在自營的時候做不快，選擇代理商的時候更是一塌糊涂呢？

　　HQ渠道改制案例的意義在于廠商在進(jìn)行合作的時候，必須充分考慮現(xiàn)時的市場環(huán)境以及雙方各自能力，誰能做什么，能夠做到哪個程度，得有一個清晰的認(rèn)識，還有就是有了合作意向之后，雙方各自應(yīng)該如何做？這三環(huán)是一環(huán)套一環(huán)的，不能有絲毫麻痹大意，商業(yè)合作講究多贏，出現(xiàn)雙虧的后果是最壞的，時間耗費了，市場也耗費力氣做了，做不好的話就是一個很大的損失，因此，廠商之間應(yīng)該盡量在合作進(jìn)行的前期做好基礎(chǔ)工作，千萬不能邊做邊改，或者做了再改，市場往往不以品牌和個人的意愿而改變的，一旦陷入危機，想要全身而退，幾乎沒可能。也就是說，雖然市場是隨時可能發(fā)生變化，但廠商雙方一旦展開市場運作，如果沒有一個預(yù)定的策略和方法，我們說，難免會在細(xì)節(jié)的環(huán)節(jié)發(fā)生障礙。

　　當(dāng)銷售陷入到被動或者進(jìn)入淡季銷售的時候，代理商、經(jīng)銷商面臨的困難除了銷售不暢的苦惱之外，也有進(jìn)一步加大淡季投入的壓力和風(fēng)險，這個時候廠家的雪中送炭也許更加能夠促使渠道的良性循環(huán)，緩解銷售和渠道壓力，銷售的過程也許是步步艱險，但如果廠商雙方能夠主動換位思考，變不利為有利，這樣的合作關(guān)系才是真正的廠商共贏。

　　自建銷售分支機構(gòu)，相對代理商操作，對于品牌和產(chǎn)品對市場的沖擊無疑是一個提升，但放在渠道和市場推廣層面，只有真正把品牌和產(chǎn)品的這種內(nèi)在爆發(fā)力展現(xiàn)出來，才是對渠道和市場正面的高速驅(qū)動。而這些，對于品牌形象的持久投入必不可缺。

　　如果代理制對于HQ是一種資本與市場兩敗俱傷，那么，舍棄品牌建設(shè)只求安逸活命對于HQ來說仍然是飲鴆止渴，因為這種運作是在沒有品牌基礎(chǔ)的廣東市場，忽略對所操作市場的基本認(rèn)識和長遠(yuǎn)規(guī)劃，一旦在國美、蘇寧這些僅存的少數(shù)幾個渠道里翻船的話，HQ在廣東的未來將沒有持久的偶然性。

　　(責(zé)編 邱麥平)