促銷員誰來管理更科學(xué)？

　　促銷員承擔(dān)著為供應(yīng)商強(qiáng)化品牌傳播，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知和促進(jìn)銷售的職責(zé)，又是上游供應(yīng)商和終端賣場(chǎng)或商場(chǎng)超市等零售商溝通的紐帶，信息傳遞的橋梁。對(duì)于促銷員的管理，不同的行業(yè)，不同的公司，不同的操作體系均不一樣。大多數(shù)促銷員的管理工作都是由促銷主管或城市經(jīng)理一人承擔(dān)。促銷員隊(duì)伍有多種管理方式，也有代理商管理的。筆者以自己的工作經(jīng)歷來看，認(rèn)為在目前的情況下，由代理商管理促銷員團(tuán)隊(duì)最為科學(xué)。

　　廠家管 隔墻打虎 勞大功小

　　不同地域環(huán)境下的終端對(duì)市場(chǎng)管理的需求是不一樣的，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同又使終端市場(chǎng)的購(gòu)買力呈現(xiàn)出層次性，區(qū)域文化的差異更是導(dǎo)致各地終端市場(chǎng)對(duì)不同形式的廣告、促銷活動(dòng)的偏好各有不同。各廠家對(duì)于市場(chǎng)的管理，一般是采用所謂的統(tǒng)一化、整體化管理，因此對(duì)于一線市場(chǎng)管理的針對(duì)性或適用性不足。這種管理模式使廠家很難平衡好各個(gè)地區(qū)終端促銷員的管理工作，致使公司市場(chǎng)方案的推廣執(zhí)行產(chǎn)生變形，或者是使很多方案難以執(zhí)行。

　　廠家管理者的注意力過多集中于實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)及完成的結(jié)果上，當(dāng)促銷員在終端不能完成任務(wù)時(shí)，就會(huì)對(duì)終端加大促銷力度，加強(qiáng)對(duì)促銷員的銷售培訓(xùn)，增加促銷員的銷售壓力。但不能了解為什么沒有完成任務(wù)？真正的原因是什么？如：產(chǎn)品是否適合消費(fèi)者的需求、價(jià)格是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高，推廣是否有效果，品牌宣傳是否對(duì)路，質(zhì)量是否得到認(rèn)可等，都可能是制約產(chǎn)品銷售不暢的主要原因。當(dāng)然促銷員對(duì)產(chǎn)品的不熟悉，銷售技巧的不嫻熟，推廣產(chǎn)品的積極性方面也可能是影響產(chǎn)品銷售的重要因素。

　　廠家對(duì)于促銷員的管理工作基本是由促銷主管或城市經(jīng)理一人承擔(dān)，這些促銷主管或城市經(jīng)理大多也來自促銷員隊(duì)伍。日常工作最多的是整理促銷員資料和開促銷員周會(huì)，在促銷員招聘和培訓(xùn)方面，基本是按照銷售總公司下發(fā)的文件照本宣科，在促銷隊(duì)伍和促銷活動(dòng)執(zhí)行有效性方面涉及很少。因此，當(dāng)終端銷售不暢時(shí)，很多廠家管理人員會(huì)認(rèn)為是促銷員對(duì)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)和銷售技巧的認(rèn)識(shí)不夠，所以對(duì)促銷員進(jìn)行“填鴨”式或“千人一面”式的所謂統(tǒng)一培訓(xùn)。廠家的培訓(xùn)師側(cè)重于自己的產(chǎn)品和銷售技巧，而沒有真正的非常理性的去分析自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)品牌的情況等。因此培訓(xùn)效果也會(huì)是牛頭不對(duì)馬嘴，理論上的東西讓促銷員沒有任何的提高，甚至導(dǎo)致終端促銷員越來越抵制廠家的人員，從而演化成對(duì)產(chǎn)品銷售的消極性。

　　賣場(chǎng)管 成本高 難度大

　　對(duì)于零售商來講，促銷員的工作能促進(jìn)產(chǎn)品銷售，提高營(yíng)業(yè)額，還能進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)理貨，使商品陳列生動(dòng)化等。但對(duì)于大賣場(chǎng)所講究的“無障礙購(gòu)物”，促銷員在促進(jìn)顧客購(gòu)買產(chǎn)品的同時(shí)，也成為顧客選擇商品的障礙。這也是一些國(guó)際零售商不允許供應(yīng)商設(shè)置促銷員的原因所在。

　　在北京，一個(gè)家電連鎖的零售門店，管理人員可能只有十幾個(gè)，但廠家的促銷員卻可以達(dá)到100多人。目前賣場(chǎng)中大多數(shù)的促銷員是由上游供應(yīng)商提供，是很大的一部分資源，費(fèi)用的承擔(dān)及管理基本都是由供應(yīng)商來負(fù)責(zé)。他們并非商場(chǎng)或超市正式錄用員工，零售賣場(chǎng)對(duì)他們的管理難以細(xì)致。在一些賣場(chǎng)中就出現(xiàn)過個(gè)別促銷員利用工作之便偷盜、為爭(zhēng)搶顧客打鬧而擾亂經(jīng)營(yíng)秩序、語言上污蔑誹謗攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等現(xiàn)象。

　　家電零售商之間激烈競(jìng)爭(zhēng)，使其還陷于在銷量和利潤(rùn)之間尋找平衡點(diǎn)，單靠產(chǎn)品來贏得市場(chǎng)還不切合實(shí)際，因此減少促銷員或取消促銷員在短期內(nèi)又不現(xiàn)實(shí)。如果將促銷員管轄權(quán)轉(zhuǎn)由終端賣場(chǎng)主導(dǎo)，龐大的促銷員隊(duì)伍對(duì)于目前處于微利時(shí)代的零售商來講，將加大賣場(chǎng)管理人員的管理成本以及管理難度，也是不現(xiàn)實(shí)的。

　　個(gè)體商戶 自身不硬難打鐵

　　國(guó)內(nèi)很多經(jīng)銷商是由個(gè)體化經(jīng)營(yíng)起步，對(duì)于現(xiàn)代的企業(yè)管理、市場(chǎng)管理幾乎沒有什么深刻的意識(shí)，自己公司內(nèi)部的管理都還不是很規(guī)范。經(jīng)銷商內(nèi)部管理的混亂是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，但幾乎每一處的管理混亂都會(huì)給廠家?guī)砘蚨嗷蛏俚膿p失和影響。例如經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)管理混亂，會(huì)導(dǎo)致貨品配送不及時(shí)，或?qū)е逻^期貨的出現(xiàn)；促銷人員的管理混亂，導(dǎo)致這些促銷員在終端發(fā)揮的效率低，或是促銷員被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，廠家的專項(xiàng)推廣費(fèi)用大多被扔到水里打水漂去了。至于促銷品，有些還被經(jīng)銷商賣給專門收購(gòu)促銷品的商家換點(diǎn)小錢，廠家給經(jīng)銷商配屬的一些專用陳列銷售設(shè)備使用率也是非常地低，有的經(jīng)銷商甚至干脆壓在倉(cāng)庫(kù)里。在浪費(fèi)如此嚴(yán)重的情況下，經(jīng)銷商還是會(huì)堅(jiān)持不懈繼續(xù)向廠家申請(qǐng)宣傳促銷品。如果由這樣的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理促銷員，其促銷員團(tuán)隊(duì)也就可想而知了。

　　代理商 管理水平 與時(shí)俱進(jìn)

　　代理商一般均對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境非常熟悉，在與廠家合過的過程中，其公司的管理層次也隨著代理區(qū)域面積的擴(kuò)大相應(yīng)得到了提升。特別是省級(jí)代理，公司的各項(xiàng)管理流程非常完善，管理制度也比較健全。在促銷員管理選拔上，不但會(huì)要求促銷員具有相關(guān)行業(yè)知識(shí)，具有一定的文化素質(zhì)，還會(huì)對(duì)促銷員的個(gè)人形象氣質(zhì)、語言表達(dá)能力、工作責(zé)任心等等提出要求，本著“素質(zhì)能力第一”的原則，一般是到大中專院校及人才市場(chǎng)上去選拔促銷員。不僅如此，更多的情況下會(huì)通過面試與筆試相結(jié)合的辦法招聘，如通過面試考查應(yīng)聘人員的形象氣質(zhì)、語言表達(dá)能力、文化程度等方面，及通過筆試可以考核應(yīng)聘人員專業(yè)知識(shí)、對(duì)崗位的認(rèn)知和描述、處理問題的能力等，綜合考核，擇優(yōu)錄用。甚至一些代理商已經(jīng)對(duì)促銷員管理，實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制方面建立健全了一套合理而可行的激勵(lì)措施，并且能夠?yàn)榇黉N員創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展空間和充分展現(xiàn)能力的環(huán)境，讓促銷員在工作中得到提高，在工作中得到回報(bào)。

　　隨著未來家電消費(fèi)熱點(diǎn)轉(zhuǎn)向二三四級(jí)城市，銷售渠道的發(fā)展方向?qū)⑹羌訌?qiáng)與區(qū)域的結(jié)合。因此，筆者認(rèn)為，從目前的情況來看，代理商作為促銷員的主要管理者最有優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)需要采用什么樣的管理模式，并非每一個(gè)階段都一樣，要根據(jù)實(shí)際情況而定。   （責(zé)編 連小衛(wèi)）