協(xié)同作戰(zhàn) 和諧發(fā)展

　　我們在浙江有200多家客戶，我們將客戶分成兩類，即經銷商和加盟商，加盟商是指只做A.O.史密斯品牌，不代理其它品牌。經銷商則是區(qū)域性地方零售賣場和全國性家電連鎖賣場。

　　作為定位于中高端的A.O.史密斯品牌來說，從整體上來看，銷量主要集中在一二級城市，三四級市場盡管有一定的銷量，但從占比上來分析，比例不高。從區(qū)域上看，北方的這種形勢表現(xiàn)的尤其明顯。而在江浙一帶，盡管也存在這種情況，但一二級市場與三四級的差距要較北方區(qū)域小的多。

在浙江一級市場上，A.O.史密斯設立了8個分公司，每個分公司除了財務統(tǒng)一由總公司管理外，其它的建制都比較齊全，如業(yè)務部、銷售管理部，內勤、倉庫、物流、售后，直接操作終端。在二級市場除了設立辦事處，還在當?shù)卦O立經銷商，如果當?shù)貤l件成熟的話，我們還尋找代理商作A.O.史密斯的加盟商，開A.O.史密斯專賣店。根據(jù)區(qū)域的不同，專賣店以兩種形式存在，一種是開在路邊的街邊店，另一種則開在建材市場里。

　　最初，由業(yè)務員直接管理市場時矛盾重重，亂價情況也時有發(fā)生，辦事處的業(yè)務員每天為協(xié)調經銷商與加盟商之間的關系絞盡腦汁。去年，我進行了實質性的改革，加強加盟商在本地化的作用，讓加盟商承擔著更多的職能。首先在開專賣店時會充分考慮現(xiàn)有經銷商的利益，盡量在區(qū)域上、產品型號進行區(qū)隔，避免和現(xiàn)有經銷商產生沖突，然后我們將加盟商所在區(qū)域的安裝售后服務職能全部交給它。這樣，加盟商又多了一條獲利的途徑，相對減輕了生存的壓力。還把區(qū)域所在的配送職能全部交給加盟商。公司會有相應的補貼，讓加盟商不至于虧本，也會給加盟商5萬～10萬的信用額度，這樣一來，原來經銷商賣出去的貨，總公司可能需要三天左右的時間才能將貨送到，而現(xiàn)在基本可以做到第二天就可送貨安裝了，加盟商及時為KA賣場的送貨，提升了A.O.史密斯在本地的品牌美譽度。由加盟商來送貨，由加盟商來安裝，在管理上也順暢了許多。反過來當?shù)亟涗N商一旦出現(xiàn)突發(fā)問題 ，加盟商也可以出面協(xié)調，或及時反映給公司。

　　總之，加盟商更多負責現(xiàn)場的事情如促銷員日常工作、樣機、庫存，業(yè)務經理更多的把精力放在和經銷商談具體業(yè)務政策，爭取到最好的銷售。這樣一來，不但改善了經銷商與加盟商的關系，還促進了相互之間的銷售。

　　在每個級別的市場里，都有高中低端的消費者，只是標準不一樣而已。縣級市場的產品價位段高端集中在1500元以上，中端則集中在1000元～1500元之間，低端則主要在1000元以下。這里的大多數(shù)縣城的消費者的品牌認知度也不高，以實用為主要目的，價格主要集中在1000元以下。習慣于一二級市場操作的A.O.史密斯到了縣級市場，遇到了兩個主要問題，一是消費者的認知度不高；二是1500元以下的產品較少，公司歷來也不主推1500元以下的產品， 這讓進入縣級市場的經銷商、加盟商在銷售上比較尷尬，價格過高，沒有銷售量，導致產出比不高。久而久之，經銷商不愿意拿出資源來支持A.O.史密斯，而加盟商也會面臨虧損的境地。所以在縣級市場加大投放1500元左右的產品，才能占領縣級市場更多的中高端消費群體。原來在縣級市場，高端消費中如2000元～3000元,雖然以A.O.史密斯為主，但這個價位段在整個縣級市場銷量不大，可能也就占總體銷售的10%～20%，在這個高端的市場份額中我們能占60%~70%的市場份額，但由于這個高端市場的總量不大，不像一級市場中40%～50%都在2000元～3000元左右，3000元往上的占百分十幾的市場份額，相應的A.O.史密斯品牌的占有率就高了，如果我們在縣級市場上將高端市場定位在1500元左右的話，我相信A.O.史密斯會在三四級市場上有所作為的。

　　接下來，我們準備在浙江省的縣級市場要多出樣1000元～1500元的產品，當然我們并不鼓勵導購員主推，賣的價格低，經銷商的利潤也低，空間絕對值就小。我更多的是從市場長遠角度來看的，慢慢的培育市場，當縣級市場的品牌意識越來越強，把這個市場整個做起來之后，再往中高端去帶，最終還是贏在縣級中高端群體的市場上。

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