專賣店店員考核不能一刀切

　　代理商直營專賣店的店員通常都是從優(yōu)秀導(dǎo)購員中選拔產(chǎn)生，店員與導(dǎo)購員最大的區(qū)別就是導(dǎo)購員需要良好的銷售技能，而店員則不僅承擔(dān)銷售工作，同時還有專賣店的經(jīng)營職能，需要具備清晰的經(jīng)營思路。因為專賣店作為獨立門店，其銷量的大小與客流量有著密切的關(guān)系，國內(nèi)消費者從眾心理較為明顯，這就決定了專賣店成立之初的第一要素不是賣產(chǎn)品，而是怎樣聚集人氣，只有來了顧客，才會有與顧客溝通和交流的機會，沒有客流量一切都是空談。獨立門店的專賣店與大賣場有著本質(zhì)的區(qū)別，家電賣場可謂日日有活動，周周有促銷，本身強大的媒體推廣力度，形式多樣的促銷活動等就會吸引大量的客流，導(dǎo)購員不需要考慮提升客流量的問題，只要做好銷售工作就可以。而專賣店不同，雖然通常電器專賣店都會選在大型賣場的周邊，城市主要的商業(yè)街區(qū)或大型社區(qū)內(nèi)，也是目標(biāo)客戶群相對集中的區(qū)域。但專賣店畢竟不是大賣場，對于專賣店的推廣，大部分代理都還做不到向大賣場那種規(guī)模的媒體及地面推廣功勢。因此店員要同時承擔(dān)專賣店的推廣工作，將專賣店的銷售工作從店內(nèi)擴展至店外，將坐店銷售升級為走出去銷售。

　　因此開店初期，專賣店配備的店員應(yīng)該是行銷型人才。以煙灶專賣店為例，我們的專賣店店員需要到櫥柜商、家裝公司、燃?xì)夤疽约凹已b前端的衛(wèi)浴地板等關(guān)聯(lián)行業(yè)去拓展銷售，與他們形成業(yè)務(wù)關(guān)系，做一些相關(guān)聯(lián)的帶單銷售等互惠互利的聯(lián)系活動，形成行業(yè)銷售聯(lián)動。還需要與相關(guān)聯(lián)的各類網(wǎng)站進(jìn)行推廣，組織各種網(wǎng)絡(luò)團購活動，小區(qū)推廣活動，并且這些工作需要經(jīng)常性展開。因此專賣店的店員不僅僅是推銷工作，更多的是一個行銷方面的人才，應(yīng)具備相應(yīng)的行銷管理方面的技能。另外賣場是有獨立的收銀系統(tǒng)，不接觸現(xiàn)金，但專賣店的店員是接觸現(xiàn)金的，對店員的職業(yè)素養(yǎng)、道德要求會更高一些。那么在代理商的業(yè)務(wù)架構(gòu)中，專賣店的店員也應(yīng)比零售賣場中的導(dǎo)購員更高一層級。

　　對于一個組織可以有商量余地，對店員這樣的個體來講是不可能有商量的余地，合理的薪酬是最好的激勵。正因為專賣店的店員除銷售引導(dǎo)職能以外還承擔(dān)推廣等專賣店運營方面的職能，對店員個人綜合素質(zhì)要求比較高，干什么樣的活，就應(yīng)該賺什么樣的錢。如果是承擔(dān)多項職能，那么就要綜合考慮各項職能在店員工作中的占比，在他的薪酬體系中合理體現(xiàn)。因此專賣店店員考核激勵也不建議采取一刀切的方式，需要根據(jù)專賣店的不同定位、不同規(guī)模、不同階段采用不同的激勵措施。

　　每個代理商老板開專賣店沒有誰是要賠錢的，但大部分的專賣店建立初期都會有個開拓期，盈利總會有一個過程，可能會有暫時性的虧損。開不開店是代理商老板的決定，不是店員的決定，因此開店初期的風(fēng)險也不易由店員承擔(dān)，對于開拓期的專賣店投入的費用自然要大一些，店員的待遇應(yīng)更高一些，采用高工資，低激勵，高福利的方式更為適合。也有的代理商采用專賣店內(nèi)部股份激勵措施，使店員的收入與專賣店的利潤掛鉤，以激發(fā)專賣店店員的積極性留住優(yōu)秀人才。

　　隨著專賣店的發(fā)展，當(dāng)專賣店逐步步入正軌，且銷售達(dá)到一定規(guī)模以后，單個個體店員在專賣店中所發(fā)揮的作用將就會減弱。因隨著專賣店業(yè)務(wù)逐步理順，操作會流程化，規(guī)范化，店員的職能自然會發(fā)生變化，此時每個個體就類似一個螺絲釘，需要的是規(guī)規(guī)矩矩的操作，相對而言個體價值度可能就沒有初期那么高。此時需要保證的是他們有足夠的激情，因此激勵體系應(yīng)向著趨向于大賣場導(dǎo)購的酬謝管理方式靠攏，采用低工資，高提成，低福利的方式較適宜，這樣可以把店員的激情永遠(yuǎn)調(diào)動起來。同時通過職位提升、職能變更等其他方式作為對老員工的薪酬補充。

　?。ㄘ?zé)編 連小衛(wèi)）